卓越
1.零缺陷 ——第一次把事情做对（Do it right the first time）
从推动零缺陷这件事上，让我明白一件道理，那就是一个好的理念，倘若不知道如何把它做出最佳的阐述，就最好永远不要传播出去。历史是不容忽视的。你会发现，从来没有一个理念能在一开始便为人们所接受。所以，我的零缺陷理念也没有理由得天独厚。
2.改变三部曲
第一步：最初阶段，形成信念。这是指一个人或一个组织的领导人发现了真正存在的问题，并决心对此采取行动。
第二步：承诺。 所谓承诺，就是要以严肃的态度拿出行动来证明自己，也或有不需要行动的特殊情况。在这个阶段，每个人都睁大眼睛注视着，有人怀抱期望，有人心存怀疑，大家都巴望着要看看在考验来临时，他们的承诺是不是能坚持。它软化了吗？质量政策在压力下会龟裂吗？实现零缺陷后，管理层是不是还有人继续信守质量呢？
第三步：转化。已经转变的人不会受欲望的驱使而去走捷径，或走回头路。他们开始怀疑问题是怎么发生的，为什么需要那么长时间才决定改变以采取新的生活方式。到此阶段，人生变得更加得心应手，已转变的再也不会倒退了。
3.容忍度
质量的目的，不在于宽容错误的事和物，而在于根除和预防错误事件的发生。只要我们队不应该有的错误事件制定了一个可以接受的水平的话，他们就永远存在；可是当他们不被接受时，就会自然消失。
二战时，美军降落伞生产商的产品合格率是99.9%，这个合格率可以说已经很高了，但是这种情况下，也就是说1000个士兵会有1个士兵的降落伞是有问题的，在降落时就会面临着生命危险。美国空军对制造商对制造商说“NO”，要求的产品合格率必须是100%。而且改变了产品的验收方式，要求每周交货前，随机跳出一个，由厂商负责人亲自从飞行的机身中跳下，验证产品是否合格。结果，产品的合格率变成了100%。
为什么要一开始就要树立零缺陷的预言呢？
心理学家罗伯特通过实验，老师对学生的预言，提前告诉老师那些学生是高材生，那些不是。是与不是都是随机挑选的。当老师被这些预言引导之后，那些被预言是高材生的学生成了高材生，被预言不是高材生的显得平庸。这就是罗伯特·默顿提出由图式引发的自我实现预言，即使自己的预期成真的预言。
同样的理论，当我们预期产品中一定会有缺陷的时候，那么肯定会有缺陷。假如我们可以通过预防使得最终的缺陷降低为零，那么预言也就有可能实现。
4.零缺陷不仅是一个目标，更是一个现实，也是一种信仰。
与“自我实现预言”相类似的是“墨菲法则”，任何可以出错的事情，都将会出错。那么我们是否同样可以认为，任何可以不出错的问题，都不会出问题呢？
零缺陷是一种信仰，并不需要证明是否能够真的能够做到，但是我们需要相信我们能够做到。正如所有信仰宗教的人一样，并不需要证明上帝是否存在，而他们对上帝却笃信不疑。
5.如何才算追求卓越？
人人都用这个词，好像他们对于它的含义都有一个共同的了解，公司还要把它刻在走廊的铜牌上。可以当你问他们的时候，这些人却都无法说明一个人应该怎么做才能达到卓越的标准，因为他们未曾真正思考过它。他们应该列出一张清单，把观众所视为“卓越”的标准及要求定出来，以便让所有的人都能看到。
6.什么时候开始做质量管理？
如果我们要等到所有的人都达到同样的水准才开始的话，我们将永远没有办法到达目的地。
在温斯顿·邱吉尔成为首相之后，他把洛德·伊斯梅勋爵叫到附近大楼的一个地下室里。当两人单独站在这个肮脏的地下室里时，邱吉尔告诉伊斯梅，要他在这个地下室内建立一个通讯中心，以便在这里指挥战争。“我来帮你把地毯卷起来。”邱吉尔说道。这两个人于是便蹲在地板上立刻开始这件工作。邱吉尔并没有等到清洁工人来了之后才开始
7.为什么接受培训之后，很多企业仍然做不好质量？
有一天，ITT(美国国际电报电话公司)的总裁蒂姆~邓力维问起我，我们是不是真有必要毫不保留地把一切都告诉那些来宾。他说道“难道就不怕这些人学会我们这一套，然后把产品质量改进得更好，回过头来与我们竞争吗？”
“根本不可能”我说道，“质量改进的关键就在于管理层必须认清自己的问题所在，请问来观摩的这些人中有哪一位会在回去之后说这种话？有谁敢在报告中指出总裁那种“放水的作风”？有谁敢说董事长有“窃贼的德性”？他们不会这么做的。不过，要是他们开始派董事长前来，我自会有所保留”。邓力维深表同意。
没有高层的共识，在公司内部的改革，困难重重，在企业中推广质量管理，首先要搞定领导，让领导对质量有明确的意识，觉醒，决心推动质量变革。
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