只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。本章就是从这三方面来阐述. 管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
第一节 要用人所长 【逻辑框架】
1. 没有真正全能的人，最多只有在某方面特别有能力的人。
2. 绝大多数情况下不能“因人设事”。
3. 如何避免因人设事？/如何因事设人？/如何用人？的四原则
A． 不要将职位设计成只有上帝才能胜任。
B． 职位的要求要严格，而覆盖要广。
C． 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。 考评方式： 先列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：
（1） 哪方面的工作他确实做得很好？ （2） 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？ （3） 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？ （4） 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？ a.如果愿意，理由是什么？ b.如果不愿意，理由是什么？
D． 用人所长，必容之短。
【案例】 P 63 日本公司案例 P67马歇尔将军的用人故事：时常自问“此人能做什么？“ 【见】——【感】 l 某人不称职，只是不称“此“职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到适合的工作。（感：这个说法对我来说很新，很有道理。你没做好工作，是我的问题，因为我没有给你安排一个适合你的工作。这也是管理者有担当的表现。这样的管理者会吸引到更多的人才为他工作。） l 用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。他应该协助下属得到应有的发展。 l
【惑】 P65-66：通常我们说“少不了某人”，其原因不外三点：一是某人。其实并不行，不过是管理者对他没有苛求而已。二是管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。 ——不懂意思 P66：55prog”用人应着眼于机会，而非着眼于问题“。 ——不是说哪里有问题，哪里就有机会吗？这里的“机会“和”问题“如何来理解？ P68-69:
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