KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取方法

KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取方法

绩效考核与反馈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效管理的重中之重。在上一篇文章中我们对绩效考核与反馈的相关主要事项进行了分享，本篇文章中我们将对绩效考核与反馈过程的另一个重要内容——绩效考核指标/项目的提取与选择，希望能帮助各位读者解决日常绩效管理过程中的核心问题——究竟应该考核员工什么内容的问题。

张磊 绩效管理

目前国内企业进行绩效考核所采用的绩效指标设置方法有关键绩效指标法（KPI）、关键成功因素法（KSF）、目标与关键成果法（OKR）等，在行业竞争激烈、变化迅速的市场现状下，能够快速转化并见到效果的关键绩效指标法（KPI）受到了多数企业管理者的青睐，即便是以文化考核为主的阿里，其在文化项目的考核也仅占到考核整体权重的50%，而另外50%则是关键业绩的完成情况进行考核。但无论是KPI，亦或者是KSF,再或者最近在国内开始流行的OKR,其共同特点都在于“关键”（即“K”），所以指标选取的核心内容是选取出真正的“关键”项目，下面我们以KPI体系为例来说明如何提取“关键”考核项目。

关键绩效指标法（KPI）是目标管理的具体应用，其较为强调岗位员工的关键业绩产出情况，并通过各岗位产出成果在企业内的高效传递而保证企业整体目标的最终实现与达成。KPI的提取基础来源于部门/岗位的工作职责，并根据工作流程和企业内价值链来确定其交付产物的方式，确定并选择其关键的结果指标。例如公司招聘岗位的核心工作内容是在规定的时间范围内完成需求岗位的员工招聘，其KPI指标可选择岗位招聘完成率作为核心考核指标项目，其中完成率=∑完成招聘岗位分数/∑周期内应完成的招聘岗位分数，岗位分数的设置可根据岗位招聘难度、重要程度、招聘周期等方面赋予不同的分值和标准，从而保证招聘人员分配到不同招聘任务时的公平性。招聘完成率是侧重工作结果的绩效指标，有的企业对于招聘岗位也会设置类似“简历筛选数”、“电话邀约数”、“参加初试人数”等侧重工作过程的绩效指标，虽然看似与岗位工作职责高度关联，但是其对工作结果的逻辑推演却不严谨.较多的简历筛选数、电话邀约以及初试人数，如果没有良好的转化率作为支撑，那么也无法保证招聘完成率这一核心结果指标的完成。所以在采用KPI绩效体系的企业内，我个人建议，在能够很好地理解岗位工作的逻辑关系的前提下再设置工作过程类的考核指标，并且过程类指标权重不宜超过20%，更多的指标项目应以工作结果类指标为主，如果无法理解透彻那么还是不要设置工作过程类的考核指标，否则会导致公司形成一种“出力不出活”的现象，即出现员工十分忙碌于工作、绩效考核结果也都很好，但是企业经营情况却没有良好改善的情况。

                                                                                                     张磊

在KPI选取时还有另一个方面需要注意，就是指标的主体可控性，即主体是有能力控制指标的完成情况的。举个例子，很多企业将“员工离职率”这个指标仅仅考核公司人力资源部，这就是忽略了主体可控性的一个典型代表。首先员工离职是有很多复杂的因素共同作用而导致的结果，例如薪酬水平、直接领导、公司氛围、人际关系等，而这其中“直接”由人力资源部去影响和改变的部分并不多，并且人力资源部在员工离职方面通常情况是处于获得信息的尾端，能够前置介入与干涉的空间不多；其次现行《劳动合同法》给予劳动者较大权力，在离职方面劳动者只要尽告知义务即可，企业在一般情况下无权力驳回劳动者的离职要求，如果企业人力工作中再缺少离职面谈的工作环节，则对于员工离职的改变与影响可以说是更加微乎其微。基于以上两点，由人力资源部全部负责公司员工离职率是不合适的，相对恰当的设置方式是人力资源部承担公司整体员工离职率，而各部门负责人承担所管辖范围内的员工离职率，通过有效地分解与指标传递，使人力资源部与各部门负责人之间建立起联系，从而通过对各部门负责人的沟通、影响、培训等实现对员工离职率的控制。如果在选择指标时缺少了对主体可控性的考虑，就很可能导致绩效考核出现两种问题，要么是绩效考核流于形式，评价分数与实际情况关系不紧密，要么是被考核者对于绩效考核有较大的抵触情绪，绩效考核推进阻力较大。

最后说一说关于国内近期兴起的OKR，目标与关键成果法（OKR）是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明，目前被多加公司采用，包括百度、Uber、谷歌、MongoDB、LinkedIn、推特和Zynga等，其通过对岗位员工在考核周期内设置唯一目标（Objective）与相关联的3-4个关键结果（Key Results）来实现工作结果的完成，从而实现公司整体目标的达成。OKR这种方法相比于KPI确实有其显著优势，例如着眼长远发展、映射战略、分解清晰等，但是其两个基础条件在国内的实施条件相对苛刻：（1）绩效考核结果与奖金分配、晋升等不关联；（2）公司内所有员工的OKR指标公开、透明。这两个条件既需要有企业文化作为环境支撑，同时在企业人数达到一定规模时需要信息系统的技术支持，并且最重要的是对管理者观念的改变以及员工个体的能力素质的要求。如果无法很好地满足OKR的基础条件，那么在企业内实行OKR绩效体系也仅仅只是模仿了外形而没有领悟其精髓，从而无法充分发挥OKR绩效体系的作用。

常雪松

国内外的市场环境以及劳动者与管理者的成熟度存在一定差异，对于国内多数企业目前的发展阶段，运用KPI绩效体系并做好指标提取工作是能够满足企业管理与发展需要的，KPI体系虽然自身存在一定的缺陷，但是对国内多数企业现在所处的发展阶段来说是相对最适宜、最有效的方法，能够保证企业在市场中的生存与发展。每种绩效指标方法都有自己的适用环境与基础条件，企业在选择指标方法时也应该根据自身的特点与企业运行模式加以选择，切记跟风、随潮流选择新概念、新方法，最新的并不一定的是最好的，只有最适合企业的方法才是最好的。