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一、背景

我于2015年12月，入职一家地产经纪企业，title是运营。
面试时说是“互联网转型新项目”，我当时觉得无非是创业么，OK的。
入职后才发现他们想招的不是互联网运营，是“企业运作与经营”的运营。
俩老板对我的期望并不是出内容、寻找获客渠道、推广渠道、监测各渠道效果、对获客成本、拉新、留存、活跃、转化负责...
而是：
协助他们定义组织架构，并结合业务与现有核心员工的能力、偏好，重新梳理各核心岗位的职责与职权；
协助他们起草企业制度、纪要、通知、演讲稿等正式公文；
甄选高潜力人才，建立中层继任者培养体系、建立各职级的胜任力模型。
通过对人和事的管理，提升组织效率。
这家企业认为的“运营经理”=“经理人”，可以这样理解。

我都傻了好吗。
第一反应是我才几斤几两，我哪里配；
第二反应是握草，本宝宝万一能搞定这件事，那就真是当上CEO成为白富美走上人生巅峰的节奏了大鹏一日同风起了……

压力山大时我也情绪崩溃来着，指责招我进来的副总大人用人眼光有问题：
一我没任何同行业从业经历，也就是说，我对该行业没知识、没技术、没人脉、没感觉；
二我的专业和管理毫不相关，也没在任何企业有过总监级或以上的管理经验，也就是说，除我老本行（新媒体运营）以外的综合能力，比如人力资源管理、财务管理、渠道管理、行政管理等，没有经验背书、没被验证过；
三我没有和该行业相关的任何媒介、市场、资本、政府等公共关系，也就是说，我根本不知道贵行业的世界天天在发生什么，春江水冷暖不关我这条毛毛虫事。而且有需要时我也找不到人帮助，当局者迷时也没办法在企业外部拉个同业的旁观者问问就明白问题出在哪里。
而且你们也都不是老司机好吗宝宝们！我还指望被人带一带，还在成长期和学习期，远没到可以输出可以独当一面的时候好吗！请你让我卷铺盖走人好不好！请花double以上的价格找一个比我大10岁的好不好！贵企业就是TMD富二代型！如果真是创业公司这么乱七八糟的怎么可能运营3年！而且你们3年都没搞定的事我确定我也搞不定的，好吗？！请问您到底看上我啥了！会弹吉他会画画会写诗吗？！
她说，“做人的基本面”和“感觉”啊。真诚。拼命找路的激情。

好吧，我没话讲了。
只能说是，在其位谋其政，食君之禄，忠君之事，毁誉由人，尽力而为吧。

二、现有的团队分析

母集团系上个世纪九十年代白手起家，很传奇，从发传单一路做到了开发商。此公司于2013年从该地产集团中分出来独立运营。
“代理一手房经纪”为主营业务，以销售团队为主。
现拥有销售130人左右，职能部由行政、人事、会计、出纳组成。
公司独立运作3年，仍在“吃老本儿”阶段，代理项目均为母集团的开发项目。

自独立出来之后，几乎没有“运营管理”行为。具体表现在：
从上至下，都没有书面汇报、接受书面汇报的习惯。
事无巨细皆决于上。大事小事都问大老板，大老板如不过问，任何事都很难推进到下一个环节；
经常朝令夕改，没有为什么，大概因为领导们经常会忘记吧。

三、用产品的思路来推一下：

想清楚
1 要我干嘛？（工作角色定义）
我的工作角色涉及的职权职责范围不涉及生产研发、不涉及供销存、不涉及外部渠道管理，也暂时涉及不到成本控制。
工作目标一是制度的规范化，二是企业文化的落地。

制度不规范的表现 文化不落地的表现

2 价值判断，这件事有意义吗？（相对较规范、较系统的管理体系，如何在传统行业发挥价值？这一块希望听听做ToB同学的意见。----传统企业的互联网转型是另一个坑，回头再说）
这是我一直在反思一直拧巴拧巴的，到现在我都还没想得很清楚的事。在这个互联网和传统行业互相融合的时代，在这个传统行业焦躁地觉得“互联网思维”能搞定一切，互联网人有时也会抱着“传教士”的心态往传统行业跳槽、跳了之后又很可能觉得“水土不服”，从而导致“生不如死”或“铩羽而归”的时代……
也希望和大家一同商榷我的困惑。所以此段放在最后了。

3 竞品分析与对标
（这件事外部是谁在做？内部没我时谁在做？我该向谁学习？不能做成谁那样？）
外部岗位对标：
※现代一点儿，对标对象为职业经理人。理想中，他的胜任力应该是：

《中小房产企业职业经理人胜任力研究》结论部分（有改动）

※太阳底下就没新鲜事，往回看，该岗位就是先秦时“诸子”的“子”
诸子掌国之副，掌其戒令（奖惩）与其教治（企业文化），辨其等（组织架构），正其位（岗位职责）。
烦国之政事（行政事务），国子（老大）存游（比如硅谷），使之修德（宗教）学道（比如EMBA）。
若有兵甲战事，则受之车甲（固定资产），合其卒伍（组建团队），置其有司（HR），以军法治之。
春合诸学（理论），秋合诸射（技术），以考（核）其艺（绩效）而进退（任免）之。
——《周礼》

4 评估机会
自己能力；团队能力；时机；为什么之前没人做；机会和风险预估

自我swot分析

那我行不行？我还是觉得自己不行。
那还做不做？做。
智伯以国士遇我，我当以国士报之。

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四 如何做

1 定义问题：
做好哪些事情，可以帮助我家老板从团队的具体事务管理中抽身出来，去找项目、拓疆界，去寻找外部机会，去搞“战略”？

2 拆解问题，一个个来。
一个个地从调研需求--提方案--做MVP--调整--直到各方满意，把它们解决掉。

3 Question 1 如何让老大不用亲自过问，也知道谁在做什么？
——推动组织内部的信息透明。（分为“自上而下”“自下而上”两块）
3.1 自上而下：
3.1.1 定义组织架构、定义每个岗位的工作职责，确保大家都理解。
Ps：之前觉得组织结构是很平凡无奇的东西，自己开始梳理才知道，要先“看见”组织里每个人的职责职权，再重新梳理分配定义各个岗位，再拿出令人信服的组织架构，是件多……理出来时会觉得特别激动人心的事情！

3.1.2 标准化审批、汇报、协作流程——不要每件事每一步都要问老板该怎么办；
感谢OA系统今目标！

今目标官网功能介绍截图

3.1.3 完善企业CIS应用系统
视觉、理念、行为识别系统都有，但都“缺乏载体” “无法落地”；
于是做载体：官网、员工手册、宣传册、工牌等等……

3.2 自下而上：
3.2.1 使用需求采集问卷、反馈评价问卷，营造“参与感”
你们不知道他们有多可爱！并非“必答题”，就问卷后面的那个“你还有没有什么其他建议？”——我们的员工真的有（还不是一两个）填写上“暂时没有什么特别好的建议。”
也可见，只要有合适的渠道，员工们有多愿吐露心声。

问卷长这样：

问题 请看七和九，都是非必答的主观题

给我感动死了好吗……你们谁见过这么多认真会答问卷，“没有想法”就老实写没有的家伙！

3.2.2 用“项目协作小组”的形式，把组织结构扁平化。
※直接向招聘相关人（秘书、主管）收集需求、调整招聘流程；
※直接向培训相关人（老大、销售经理、销售主管）收集需求、开发培训课件，约会议、从草案到V1.0到V2.0；
※直接向拓展活动的参与人收集需求、事后约稿…
不然什么都通过销售经理，烦死了。
3.2.3 基层员工工作过程量的收集、管理与考评
3.2.2和2.2.3，主要用的工具是今目标，该组织连用邮箱的习惯都没有。真是个伟大的时代，教“OA系统”比教“企业邮箱使用规范”更直观更容易，感谢今目标！

4 Question 2 为什么我们一直强调“狼性”、强调“执行”，但仍然被认为“一代不如一代，比母公司当年执行力差远了？”
——改“听话文化”为“执行文化”。

4.1 先更新概念：听话文化≠执行文化
※“听话文化”对领导的要求相对低，是我安排了任务你就得完成，完不成罚你钱，妈的。
※执行文化意味着，事情没做好，任务分配者负的责任比执行者的要大。

4.2 培养各层级的领导者“盯执行”的能力
4.2.1 如何选拔和评估团队成员：
领导者应该经常和下属坦诚地沟通交流，并且能够通过交流，有意识地去归纳出人的能力，大致归纳出他们的能力、可靠性、优势和弱势等等。
没做特意培训，让领导者对韦氏智力量表、16PF、萨提亚冰山模型等有个大概的印象。（人资界经常用的九型人格、DISC什么的在我看来信度完全不合格，同一个人过两天测都不一样。）

4.2.2 协助各层级领导者意识到当下人才们拥护的leader长啥样：
90后，甚至95后的小朋友们和之前真的不一样！管理风格必须变啊！亲爱的们！
我们公司大部分领导者对“领导”该干嘛是没什么意识的，于是大家的任务分配方式充满了随机性，想给谁做就给谁做。
以前的人再不满也都任劳任怨地做完了，公司上下都形成了“逆来顺受”的工作风格。
但是没想到这些小孩！入职时说得好好的要服从领导安排呢？让你做点不喜欢做的事怎么了啊？我给你工资了啊！为啥金字塔底层的砖头跑了！还跑得比谁都快…

4.2.3 让领导者养成参与任务分配和随后跟进的习惯。
※任务分配者必须考虑到各种因素，需要考虑到承担的风险与每个人预期的回报。风险自己抗着，回报事先吹着。
※任务分配者不仅是从上向下地传达数据目标，而要反复确认执行者是否认同了理解了；
※任务分配者必须跟进到每一个细节，需要查缺补漏，必要时还得去“填坑”；
※任务分配者必须确保执行者在开展工作时能够做到协调和同步，如果不能，要及时干预，帮助或斥责看个人风格，反正你不能安排完就不管了！。
※分配者必须不断收集新的问题，并克制自己不把目光和怨气集中在谁搞出来的问题上，而是集中在谁能一起寻找更优解上。

4.3 使用方法：1VS1 面谈、开会、培训。
4.3.1 1VS1 面谈：
通过闲聊，默默考量领导者行为下的“感受”，感受下的“价值观”（中性词汇，即他认为什么值得做）

萨提亚的冰山理论

Ps：我不专业不规范，而且这种“吃着火锅聊着天顺便把命算了”在心理学里算是“旁门左道”。可我是这么觉得的，这种考量更多是为了“了解”而不是“评价”，Don‘t judge others，但唯有用心去了解，你才能提供帮助。

4.3.2 建构解决之道
（短程焦点）该方法是建立在这一假设之上的：每个人都是自己问题的专家。只需要帮助他找出目标（看重的未来愿景/待解决的问题），从正向的层面找寻到他认同的方法，问题他自己会解决。
常用的套路是“例外问句”（过去一直这样吗？没有例外吗？）“奇迹问句”（假设现在你已经拥有了……条件，事情会变得怎样？）“假设问句”（假设满分为十分，请你评估一下……）
例如：

针对销售经理层的短焦问话（节选）

4.3.2 会议流程优化：
销售早晚会
开会这件事……我其实真心希望会越少越好；越短越好。
没有成长，激励也没有用；没有趣味，口号也没有用；没话找话，我们95后更不听话；想通过开会解决问题，问题会越来越多；想灌输知识，内心OS：你TM谁啊你有我一线的明白嘛？
所以，会议的形式和内容，需要用心+“套路”不断总结好的，抛弃啰里吧嗦的废话。
比如：早会一般是这几件事：

日常早会配比.jpg

Ps：周例会、月度总结会、赛季总结/激励会
大家习惯的会议形式可以是所谓的“麻将会议”，就跟在麻将桌上讨论一样，有时也会有结果，没有固定的形式。
Ps：不涉及跨部门的会议还好，在跨部门沟通这块，我主持会议能力偏弱……还得继续研究。

5 Question3 企业文化的落地
解决方案：
5.1 CIS系统整理及后续宣讲
5.2 培训、拓展活动的流程规范
5.3 内部刊物（官网、官微）的内容。

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最后： 辞官挂印
“信任”是最大的变量。
信任与不信任，也就一念之间吧。
（乾隆）尝叱协办大学士纪昀曰：“朕以汝文字尚优，故使领四库书，实不过以倡优蓄之，汝何敢妄议国事？”
伴君如虎。
还好。都什么年代了，诛心也就罢了，还能诛我九族吗。

心如已灰之木，身似不系之舟。
问汝平生功业，黄州 惠州 儋州。

手上活儿清了，我也就走了。

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教训、反思和困惑（价值判断）
有些事的成败就是一早注定的。那么意义何在啊？
这是我内心冲突最剧烈的一部分。

※和传统思维的人解释那些已经被验证了几百遍的东西，有时候还解释不清楚，这事儿有没价值？
你们！我大互联网行业的小伙伴们！都在拓展人类认知疆界了！都在教机器学习了！
而这家企业还没完成奴隶社会到封建社会转型，很多我们以为是常识如1+1=2的东西，在这里，大家理解起来都困难重重。
而我自己还渴望去求援、去依附于那些鸿鹄和鲲鹏，我并没有资格像一个带队人那样去指点江山挥斥方遒。

被连累写的5000字检讨（节选）1.jpeg

※运营一个“烂”产品，或者尽力把控了，仍然没能搞出“好”的、被认可的产品，这种事有没价值？
房地产行业其实也很艰难，尤其是在互联网和各种资本补贴大战的冲击下，很多公司一样危如累卵。和百度推广的销售谈业务时，他说他的很多客户，之前一个月投几十万（地产关键词便宜，不像教育，一个月几十万已经很多了）的房产公司，今年一接触都说不做了，怎么，公司干黄了。
地产项目，也分“好卖的项目（产品）”和“不好卖的项目”。尤其是在限购啊、动不动涨价以前买得起的客户真的买不起了啥的冲击下。我在询问元老们怎么做运营时，也听到过这么轻蔑的回答：“卖房治百病，项目好了啥都好。其他都是花拳绣腿扯淡的事”。
我的回复是这样的：

被连累写的5000字检讨(节选).jpeg

应当尽的力我都尽了，应当忍耐的我尽力去忍耐了，无法掌控的就无法掌控，未恪守的分寸那就立正了等挨打自己承担后果呗。让我从那些失败的、失控的琐细瞬间中，不断汲取教训，不断捕捉成长的喜悦吧。虽然我真的没办法保证，自己所在的团队或行业，一直在向上的路上。
随水低处流又如何，低处纳百川。