我们讲了两年的OKR的方法论，基本思路是MTP->OKR->Abtest。总的来说，Abtest是公司在推，效果显著，OKR是部门在推，效果一般，MTP是属于被忽略的，但从逻辑上讲它是最重要的。
MTP（Massive Transformative Purpose）一词来源于《指数型组织》，我只是借用了这个词，等同于“大目标”的洋气版。在我们的组织中，OKR是自下而上的管理方式，每个OK组自己定义目标和实现的逻辑。但从管理层的角度来看，OKR的存在和KPI的分解一样，整个部门的OKR是为管理层的OKR服务，部门存在一根至上而下的OKR分解树，和KPI自上而下的逐级分解逻辑是一样的，只是OKR树的逻辑是神经传导系统，只传达逻辑和方向，KPI树则是传递执行命令，有本质的不同。我们经常看到下面组织的OKR显得过于零散，并非OK组的错，而是读者看不到整根树的逻辑，这根树的逻辑核心在MTP，也就是顶上的OKR，因此向下管理和向上管理的核心在于把MTP讲透彻，这是OKR树向上追溯“为什么”的方向，我们在年初要把战略会开透，也是这个道理。
“大目标”经常被批评为假空洞，很主观，我们的大目标可能是别人的小目标，但那不重要。CEO（泛指各种组织的头都叫CEO）的大目标即这个组织的最大目标。如何制定MTP呢？我每年制定年度计划时，问三个问题：
# 要发生怎样的变化，这个产品才叫发生了质的变化？
# 要发生怎样的变化，这个团队才叫发生了质的变化？
# 要发生怎样的变化，这个公司才叫发生了质的变化？
三个问题想清楚了，MTP就出来了。举个例子，2016年的火车票在产品形态上发生了质的变化，从一个代购为主的火车票应用转为抢票为主的变化，2017年如果做成以解决方案为主的，或者多模式搜索为主的，那又会发生质的变化。所以回到前面说的，CEO的MTP是顶层大目标，好多CEO给个财务指标，然后一级一级分解下去，这种是实行不了在执行过程中，自下而上的MTP/OKR体系的。在我的管理体系中，能推动MTP的人是有强烈成就驱动的核心人才，也是BU制的核心，作为集团平台，找到这样能提出和驱动MTP的人，是BU制的基础。在地上交通，我们看到少数这样的精英，具备CEO的潜质，我要做的就是给他们搭好舞台，给块地，充分授权，让这些领导者用MTP的使命召唤，用OKR的方法论来赢取大成就，这也是MTP的最终目标所在。
2017.3
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