在完整详细的叙述完过程之后，就进入对结果的评估阶段。一般来说，对于结果的达成只有三种情况，未完成，超额完成，与刚好完成。
但在实际执行中会出现两种另外的情况：推进的过程中新增了其他项目，或者推进过程中对计划中的项目未开始，因为会总共有5种不同的情况，因此可以针对于此做一个表格来进行演示罗列。
目标与结果完成对照表
通过这个表格，可以把推进过程中的意外情况和临时变更罗列出来，便于对结果和过程进行完整的呈现，方便进行原因分析。
例如：计划减肥30斤，通过跑步的方式来实现，推进半年的时候意识到需要用体脂率来衡量结果，于是加上了体脂率＜10%的目标，年底的时候减肥26斤，体脂率降低到了8%。
跑步计划完成对照表
通过对于结果的对照，可以看到很多和结果不一致的地方，这些「和预期不一致的地方」就是要复盘的重点，需要进行原因分析。针对于原因分析，有一个非常著名的5why分析法。有一次，他在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是他询问工人机器停机的原因。
问：为什么机器停了？
答：因为机器超载，保险丝烧断了。
问：为什么机器会超载？
答：因为轴承的润滑不足。
问：为什么轴承会润滑不足？
答：因为润滑泵失灵了。
问：为什么润滑泵会失灵？
答：因为它的轮轴耗损了。
问：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答：因为杂质跑到里面去了。
如果不这么连续追问，而是在第一个环节就解决问题，会导致只是换一个保险丝，只解决了表面问题，而由于没有从根上解决问题，而致使问题的不断出现。所以分析问题最重要的是分析到问题的本质，核心是预防问题而不是解决问题。在实践过程中，需要注意几个原则：
1. 挖掘问题本质，而不是浅尝辄止
在执行5why分析法的过程中，需要注意的是答案要与问题相关，而且要尽量提出个人情感因素。例如以下的例子就容易跑偏，导致无法确认真实的答案。
为什么迟到？——因为路上出车祸了
为什么会出车祸？——因为路上下雨
为什么路上下雨就会出车祸？——因为我是新手
为什么新手就会出车祸？——因为我技术不过关
为什么你技术不过关？——因为教练水平差
为什么教练水平差？——因为驾校太烂
...
这个例子中，在第一步路上出车祸的时候，就需要确认车祸是否为真，如果为真则可以继续深挖。如果为假，则证明是借口，无需往下深挖。
而在团队复盘中，这里需要注意的是，不要为他人找借口，或者站在别人的角度考虑问题，例如「哎呀，他就是不小心嘛，或者他忙起来忘记了」，因为这样会导致复盘陷入对个人情感批判上，而偏离讨论问题主题。
2. 找到核心问题，而不是大而全
个人复盘与团队复盘都需要花费较长的时间，因此成本较高。很多时候会从各个方面找原因，然后全部列出来，像金字塔原理里面提到的MECE一样，将问题全部列出来。但是这由存在一个问题，就是当原因太多时，是无法确认问题的真正原因的，所以需要学会收缩，这里推荐「鱼骨分析法」，将问题先发散，然后开始减少收缩，找到最核心的问题，避免问题大而全导致无法落地。
3.对不可控问题过渡解决，导致无法落地
复盘时另外一个极端情况是，对于一些不可控的问题，虽然深入挖掘到了本质，但解决的成本太高。例如出现一个bug，分析下来发现是底层的问题，那么解决需要对底层进行重构，这个成本就太高，完全没法落地。
4.避免简单归因
一个问题的产生，可能不是单一因素导致的，个人复盘时，视角往往有限，容易陷入单一视角中，造成片面从自己角度出发，归结于一个简单的原因。在很多细节决定成本的文章里面，很容易举这个例子。
少了一个铁钉，丢了一只马掌；
丢了一只马掌，翻了一匹战马；
翻了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，败了一场战役；
败了一场战役，失了一个国家
但这个循环里面很容易简单归因，伤亡一个骑士就一定会导致战争失败吗，因为一场战争失败一定会导致国家灭亡吗。很多时候这些都是偶发因素，不能因为偶发因素而片面的得出结论。
为了避免分析时出现以上的问题，可以将评估结果中加上可控量分析表，将原因分为可控，半可控和不可控要素，然后对问题的原因进行优先级排序，可以帮助找到真正的原因。
可控性量表
例如针对减肥的案例，进行了完整的一次复盘分析，进行完整的复盘。
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