“射杀信使”的原理，给我们最直接的教训，就是……不要当那个信使。
有什么坏消息尽量让别人去说。这也可以说是为什么尽量不要给人提供负面的反馈。
……当然这是不负责任的做法，所以我们得修改一下 —— 如果你不得不传递一个坏消息，那你应该想办法让对方相信，你完全是出于好意。如果做不到这一点，那你至少应该有个思想准备，对方会有一种想要射杀你这个信使的冲动。
当然这也不是说别人做错了你就全忽略，但是给负面反馈一定要非常小心才行，必须坚持对事不对人的原则。白金汉和古道尔引用了几项相关的研究，认为正面反馈和负面反馈的配比应该控制在 3:1 到 5:1 之间 —— 也就是说每给一个差评，你需要给三到五个好评才行。
再比如说，员工遇到一个技术困难，不知道怎么解决，来寻求你的帮助。其实你也不太懂 —— 要不怎么让你当领导呢 —— 但是你可以给他一些启发。你可以问他三个 what ——
现在你手头的各项工作里，有哪些是进展良好的，你能不能借鉴一下这些管用的方法？这个问题就好像催产素一样，能给他提供安全感，把他的思路打开。
你以前遇到类似的问题，是用什么方法解决的？
有没有什么动作是你已经知道应该做的，有没有什么现成的解决方案？
作业：
问题1：我学到什么理论？
莫论人非反馈法，正面反馈领导术，以及花剌子模信使典故。
都说明，不要说人短，批评人，不要随便传递负面消息，负面反馈给别人。
如果不得不传递负面反馈，负面消息，你也要想办法，让对方相信是你完全出于好意。
问题2: 我的哪些行为可以被这个理论改进？
1.千万不要张口就说人非，论人短，传递负面反馈。
2.做到正向反馈，刮目相看。
3.今天开会刮目相看同事，正向反馈给她。
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