所有主动的改变都是有原因，或者说是能够找得到原因的。
有些改变看起来像是主动推进的变化，其实也许本质是被动的，是现实到了无以为继时的无奈被动，或者说是船到桥头的自动。
无以为继倒不一定是原有的路真的走到了尽头，而是感觉越来越窄看不到前景。
不得不说，我们原有的销售管理机制是与我们刚起步时的整体状况适应的。尽管我在最开始就在为没能建立一个比较规范及可控的仓储物流体系而忧心，
不过一段时间下来，事实证明了老周的简化流程，扁平管理的措施在那个产量和品规有限时候是适合的。毕竟可以节省一些令我们感到压力的仓储和管理费用。
后来，随着品种、规格和产量的增加，原来那种粗犷的管理模式显露出来的弊病越来越大。不只是公司无法及时掌握库存情况，不便于安排原辅包装材料采购及准确安排生产。更由于他妻子的其他业务越做越大，越来越忙碌，我们的产品从主要地位变成了从属地位后分配给我们的资源变少了。这也使得她妻子由过去每周到办公室对一次账的安排变成了无固定期限，我们掌握的情况也变得更不及时，而且由他妻子之外的公司直接联系的其他人员销售的比例也在变大。
在这种状况下，原来的扁平化销售管理也就显得很吃力，账务也因此出现了不及时的混乱。这种情形下，加上主要精力开始更多转在新的水厂项目上，老周也需要一个更及时更准确的数据支持，因此不得不同意我一直以来都坚持实现的在仓储销售流程中加入一个销售开票中间环节，以确保所有操作都有便于财务管理的原始依据的想法。
为了实现这个模式转变，老周是做了努力的，他的妻子也提供了支持。
自此厂里生产的产品在库房有了专门的台账。虽然依旧还是放在她的库房，但现在有了专人负责收发货记账。发货的“唯一”依据就是我们增加的一个销售内勤岗位开出去的销货单。有了这个环节，整个流程一下就清晰了。尽管经他妻子销售的货仍然是直接从库房发走，但也约定了事前或事后及时通知公司开具出库单据，且规定了财务月度盘点的措施。
终于完成了一个小变化，我自然十分喜悦，规范管理流程，这是天真且理想化的我一直想要达成的目标之一，尽管还很不到位。
我觉得应该沿着这个小目标继续做点工作，因为时机似乎越来越成熟了……
早安，十二月二十五。
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