美团是一家讲求科学精神的理性的公司。但今天美团人不谈市值，不谈方法论，谈情怀和岁月。
能随着一个公司由小到大的成长其实是很美好的事情，它与你的一段青春水乳交融。这件事情也很难得，因为大部分公司很快就死去了，它们长不大。美团岁月不会是每一个离职员工的人生幸事，但至少值得缅怀。
三块钱作为美团离职员工的大家庭，在老东家十周年之际找了不少老同事来回顾那段时光。他们待的时间有长有短，有男有女，现在有的人退休了，有的人还在另外的天地奋战。通过回顾他们的美团故事，我们应该能看到很多自己的影子
我去美团是2011年11月份。那时的团购还是有蛮多问题的。拉手上市失败，窝窝团拖欠供应商款····美团算是其中最干净的一家公司。它的问题是没有管理经验。
所以我要做的第一件事情就是设计合理的组织架构。美团那会儿一个大区经理管3、40个城市经理。这根本是管不过来的，然后上传下达就会有问题。王兴、老王那帮清华的整天一通琢磨，有很多想法，但他们想什么下面也不知道，下面发生了什么他们不知道。
根据竞争情况和团队规模我把全国改成了8个大区。有的大区是两层结构，有的大区是三层结构。这样销售VP管8个大区经理，向大区经理汇报的下属既不会太少也不会太多，大概就是5-10人之间。
调完组织架构后得明确销售管理制度。它俩一个是硬件，一个是软件。那会儿的典型问题是塞不塞钱。团购想卖得好，就是要把当地最好的电影院饭店拿进来——等于是把网红店搞进来。但它们根本不需要团购给它带量。很多时候谈这些店就是要给回扣。有的公司还设计出来了很复杂的报销方式，还要领导审批什么的。
但美团讲的很清楚，别说公司报销了，你自己给钱（贴补商户）公司知道了都会把你fire掉。（别人有独家我们没有）就硬扛。你要知道有些事情做了就一定会出问题。给客户塞钱还需要审批，腐败潜规则就出来了。就两万块好处费预算，同样两个人申请，经理给你还是给他还是一人一半？销售敢给客户钱，就敢给上级钱。所以塞钱这种行为解决了独家供应的短期问题，但长此以往就会让你的公司作风败坏。
当初一看美团就知道管理有问题，该怎么调也很清楚，这个都不难。但业务上我是不了解的，我甚至不是团购的用户。该怎么办呢，我问了很多人一个问题：我们这里团购的销冠是什么样，他怎么成为销冠的？
一个公司里只要有几个业绩不错的，那就说明这个产品确实解决了市场的需求，否则他们不可能干得好。那大部分人干得不好就说明这是一个管理问题。管理的价值就在于把平均分只有二三十分的人迅速培养到七八十分。如果我知道在美团怎样成为一个销冠，那就可以把方法论总结出来，用管理的方式把其他人变成销冠，那不就解决问题了吗。
但听到比较多的说法是销冠要有好的消费感。包括时任美团销售VP也是很确定的告诉我这个主要看消费感。
消费感的大概逻辑是团购能卖出爆单得靠搭配菜单，比如四人餐应该配几菜几汤几荤几素，搭配好才能卖爆。
这在管理上能做的事就很少了。消费感看不见摸不着，我能怎么样呢？后来有转机也是有点歪打正着。
去美团没多久就要过春节。春节前10天一般都军心涣散。平常谈商家三家一起，现在那两家早早回家，就美团的人去那不就好谈了吗？我根据过去的工作经验就搞了一个“谷满仓”的激励活动。大概意思就是你如果排名前多少，公司给你报销回家往返机票。
这一下大家就很来劲。春节前美团的市场份额大概是11%出头，春节后直接涨了3个百分点。但我们不知道原因是什么。我印象很深，过完春节就整天在那里分析。因为那时候对团购销冠的理解还是消费感，所以并不认为春节前突击了一下就一定会有结果，所以结果好也不会顺理成章的认为原因就是这个。
分析到最后发现就是单子多了，春节期间美团的供给多了。然后我去找老王（王慧文）、王兴。那时候团购都还在学Groupon呢，一日几单、一单只能上七天，它的逻辑还是把流量灌给有限的SKU。
我说加大供给，把上线时间延长，单子也不限制——还是有一些标准的——就是上。所以2012年很重要的6个字就是狂拜访、狂上单，两狂。
刚去美团时跟王兴他们的磨合确实会有挑战。我原先的销售风格其实也是偏另类的：算非常理性，讲逻辑讲理论。我在阿里时从来不喊口号，喊不出来。但跟王兴他们比就会觉得哎呀，小学生碰到大学生。他们讲逻辑比我细的多。
有一个很有趣的例子。那时我觉得美团的晋升公告挺土气，什么北京三块公司，还是红头文件，搞得跟国有企业一样，而且是HR来发。我看的好奇怪。晋升公告应该由直接主管来写，不能找第三方的HR来写，而且一定要把好人好事说清楚，这样大家才知道公司要什么不要什么。
他们觉得挺有道理。那要讨论一下该怎么写。计划是某个礼拜天高管去搞team building，爬完山回来在办公室吃晚餐时把它讨论掉。结果我们这个问题从傍晚6点讨论到第二天凌晨1点。
为什么要直接主管来写呢？BAT、华为是怎么干的？为什么？这个最佳方法论到底是什么……讨论到后面我很不耐烦了。我说这个事情还需要讨论什么？我用脚后跟都能很快想出来的事情为什么我们要花那么多时间？反正就是一定要论证到比较符合第一性原理才会比较放心。最终这个事情基于显而易见的公理我们达成了一致（笑）。
类似这种就是磨合的过程。我个人感觉这是一个非常有价值的过程，大家都在相互的学习。
我的收获很大。现在我都不太喜欢提互联网，改提科技企业。我觉得经营企业要有科学精神。能看到分子、原子的结构才能发明各种基础材料，如果观察尺度就是“人”，那就看到的是木头、铁矿石。把世界解构的越细，才能把它重构的更美好，更有效率。技术就是最基本、最彻底的解构。
而王兴他们做决定时面对自然科学乏力或者缺少足够数据的状况，还有另外一些社会科学的方式去做——人是非常复杂的，复杂到有时候你都不知道自己在想什么。
工作上遇到挑战比较多还就是在刚去美团的时候，到后面磨合好了嘛就越来越和谐，所以后面几年的工作经历我已经记不太清楚。一般人都是一头一尾记得清楚吧。
其实大概在2014年我就跟王兴提过离职，他说你再顶一顶。所以美团点评合并之后我第一反应就是太好了有接盘侠了（指时任大众点评COO吕广渝）。但出于团队平稳过渡的角度还是让我负责了到店餐饮。所谓人在江湖，身不由己。有的时候你也不仅仅是为你干，为家人、同事、朋友干都很正常。
2016年又干了大半年，我跟王兴说大概8月或者11月到餐就可以盈利。王兴还不太相信，说阿干你太乐观了吧。最后确实是8月份就月度盈利了。这就是一个多陪陪家人很好的timing了。
我从来没把自己当做投资人。投资是个相当专业的事儿，哪有那么多“投资人”对吧。我不是职业投资人。我是投了一些美团人的项目，但我跟创始人讲，美团的今天有大家的功劳是吧，有些事情我参与一下就是保持一种联系嘛。如果对他们有帮助，那也是说某个层面代表美团感谢他们当年的贡献。
对于现在的美团人我就是希望他们能做面向长期的事，做正确的事而不是容易的事。公司会越来越强不是靠天上掉馅饼，而是每天都在正确的方向上积累，慢慢慢慢的一两年后你就会把别人甩开了。我们有足够的的耐性去看待和见证。
（舆论批评美团抽佣过高）可能有人带节奏吧，美团10年一直被黑的厉害。但这不重要。没有一家公司是因为pr被黑而死掉的，也没有一家公司靠pr而伟大的。
美团有今天还是因为这个创始团队兴哥、老王、荣均、亮哥这批人确实挺牛X，全明星阵容！他们不是奔着挣钱去的，王兴本身就是个富二代他也不缺钱。所以他们有这个想法要去建设更美好的世界。
现在的王兴肯定是更成熟了。美团是几万人的公司了对吧，这种节奏的把握肯定是跟当年不一样，大家看好美团还是在看好王兴嘛。
大家也不用过于解读老王。他自己的那段声明我觉得还真不是冠冕堂皇的说法，写得很真诚。对老王而言，可能确实觉得每天做一些重复比较多的事情比较无聊，然后觉得下面的人提的都是一些傻问题他就不太有耐心了（笑）。
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