大家都知道，一个成了家的男人，在家里最起码承担了三个角色：自己、丈夫、儿子。
自己这个角色就是承担这个家庭的顶梁柱的责任，在外必须尽力打拼，为家庭的生活质量的提高而努力工作，为实现自己的价值而发奋图强，那怕有再多的委屈回到家也是满脸笑容，不到崩溃不会露出一丝的惆怅。
丈夫这个角色就更细腻了，在外情况不说，在家里必须承担大事的决断，那怕爱人埋怨、不理解也只能忍受；家里的下水管堵了、灯泡坏了、屋顶漏水、换煤气罐……那里更是当仁不让了；要平衡自己的家人、爱人的家人之间的关系，不能厚此薄彼，更不可选择性来往；
最难的当然是夹在妻子、母亲当中的角色了，自古以来婆媳关系的处理都是一本本教科书，但又不能照搬照抄，男人在这个角色的担当可以说用尽了智慧、绞尽了脑汁，一般能处理好这种关系的男人，管理能力都不会差。
说到管理能力，我突然联想到，我们企业中的中层领导是不是有点跟这个角色有点类同？
中层领导都是从基层一步一步做起来的，那怕空降的管理人员也是在其他企业有着类似的过程。首先，你必须精通你所管辖的所有业务的处理。有人说的好，外行看热闹内行看门道，如果你不懂具体业务的操作，下属第一不会服你，第二更会瞧不起你，跟着你这样的领导对他们的技能提高没有帮助，第三你自己也无法指挥下属如何处理具体业务，也就不能了解下属工作的质量和准确性。所以，业务性中层领导都是具体业务的一把好手，这是最基本的能力。
既然你是某个版块的责任人，那就必须对这个版块最终结果负责，结果我理解有几层意思：
对事即对企业安排的工作结果负责，你的领导要的是最终结果，至于过程就应该都是你的工作了，团队的搭建、职能的分工落实、具体的要求、过程的管控、结果的确认等；
其次，你要对下属负责，技能的提高、业务的培训、积极性的调动、收入的变动等。大型的企业都有完善的薪资体系、培训体系，但作为“二八原则”底层的80%中小型企业，由于管理体系设置不齐全，可能会导致员工流失率居高不下。我有个朋友在一家企业就任中层领导，下属同岗位员工颇多，入职时间有长有短，前段时间聊天时谈起，老员工经常发生离职问题，尽心尽力地把新员工培养出来了，过段时间就离职，领导批评认为没有做好管理工作，面试评估能力不足，他很苦恼。后来问起来才知道，老员工在带新人时也是尽心尽职，但后来就开始抱怨、提出离职，我分析了一下，认为主要原因是新员工胜任后，老员工和新员工收入差不多，老员工不知道什么时候才能升职、加薪，单位也没有具体的标准，老员工看不到希望，时间长了就可能会选择离开。后来，听他说通过与下属的交流，他提出建议了完善单位薪资体系的建议，明确了升职加薪的具体要求，这段时间人员稳定多了，老员工的积极性也提高了，管理起来为轻松了许多，有了更多的时间集中精力去处理更重要、更关键的事务；领导也对他的工作满意了许多。所以，中层领导需要有相匹配的责权利，工作的方法很重要，如果我那个朋友没有提出及时、合理的方案，不仅自己时时在为人员、工作犯愁，不可能有更多的时间去处理重要事务；而且可能错误概率会上升，领导肯定会指责怀疑他工作能力；下属也会埋怨你不理解他们，没有为他们争取合理的回报；长此以往的结果可想而知了。
当然，更关键的是企业选择你作为某个版块的责任人，当然是需要对企业负责，领导看的结果就是：人员的稳定、技能，工作的效率、准确率，资金、财产的完整性、安全性。
所以，作为一名中层领导必须具备以下能力：
1、专业技能，就如上面所述，中层领导肯定是专业技能的佼佼者，他们既要对版块进行人员管理，又要沉到基层，指导和完善业务流程，是版块的第一责任人，必须对各种事务全面、准确性负责。
2、既是管理者，又是被管理者，中层是企业的桥梁；既要分工具体业务，又要具有一定的管理能力，中层是个保姆；既要对企业的方针政策进行不折不扣的执行，作为一名执行者，又是政策执行的版块检查者。
2、沟通能力，对上沟通是让领导了解部门的情况、需求和不足；部门间的沟通是为了更好地开展工作，减少部门壁垒；对下沟通就是对下属的要求，做他们的知心者。
3、个人特色，企业有要求，尤其是对中层员工的要求更高，既要严格执行公司的规章制度，又要有自己的个人主见。
网友评论