在行业竞争和变化越来越激烈的今天，为了应对市场的变化，我们需要敏捷创新。然而，这条路并不轻松，尤其对于传统行业和大企业而言，这条路充满艰辛和波折。
我们常常看到的是企业声势浩大地宣布要走敏捷创新之路，然而在落地时却往往受到低效的官僚体系掣肘，效果并不好。愿景是丰满的，现实却是困难的。
对于一项大规模、长时间的敏捷创新项目，首先我们需要一支专业的队伍。开始一项浩大的敏捷项目时，我们首先要问的是，公司里有没有这样的人才，他们在哪里，是否可以通过重组为跨业务流程的敏捷团队。
敏捷化团队又可以按模块分类，一般包括业务流程团队、技术系统团队、客户体验团队。
业务流程团队是要厘清业务过程，研究未来业务模式和体验之间的关系。在传统企业中，业务流程相对稳定成熟，每个部门负责的业务只是链条上的一环。由于受制于当前的模式和部门壁垒，具备全局观和大胆创新的人则相对缺乏。虽则敏捷化创新可以不断地调整方向，但如果业务流程大方向不能满足未来的需求，不能适应未来的变化，创新则可能是像打游击，难有整体性的升级。
技术系统团队不必说，所有的技术实现依赖于他们。对于传统企业，技术人才并不缺乏，但具备敏捷开发思维和经验的工程师和项目管理者却不多。
客户体验涉及到内外部的客户，而对于某些项目而言，当客户不是直接掏钱的人的时候，就很难把客户的体验放到首位。这里与其说是客户，不如说是用户更准确。当用户的体验得不到重视，对于想要的转型，效果就会大打折扣，没有人愿意在体验差的产品上付出更多的心思。
这三类队伍的能力就像构成水桶的木板，一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
在企业官僚体系和部门利益的干扰下，敏捷化团队以什么样的形式存在和开展工作是尤为重要的。核心问题是他们是否拥有完成业务目标所需的资源，在项目中遇到层出不穷的问题时，能否得到其他部门的配合，能否得到管理层的支持为其扫清障碍。
敏捷化转型和创新的愿景过于美好，使得管理者容易忽略组织能力和存在的障碍，对于客户（用户）和员工的痛点也未必重视。
同时，所有的创新都面临风险，项目可能成功也可能失败，在评估员工时，不能只以结果论，还需要参考员工在项目中的表现，并参考团队同事的评价。甚至对于敏捷化团队还需要修改薪酬体系，及时奖励和认可员工的贡献，给予更多的自由度。如何激发团队的活力和创造力，在绩效规则设定时需要特别考虑的。
团队在黑暗中摸索，是让他们获得动力还是倍受折磨，是否能找到通往光明的路？
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