186丨壮士断腕：裁掉4.5万名员工，郭士纳的成功转型值不值？
《刘润·5分钟商学院》，实战篇。
科技的进步，带来商业模式的创新，和交易结构的优化。但是，交易结构的优化，几乎必然带来组织结构的巨变。在这场巨变中，会阵痛、失血、甚至断腕，很多企业都倒在了通往成功的路上。这也是为什么很多人说：不转型是等死，转型是找死。
那怎么办？这个单元，我将与你讨论，找到模式之后，如何切换模式。
概念：壮士断腕
1993年，大型机时代正在结束，新趋势铺面而来，昔日辉煌的科技巨头IBM，市场份额持续下降，连续三年亏损高达168亿美元。几乎所有人都认为这头大象终将倒下，这个时候，郭士纳出任了IBM的CEO。在此之前，他在卖烟草和饼干的纳贝斯科公司担任总裁，完全没有科技背景，甚至很多人都觉得他是来替这个蓝色巨人办理后事的。
可是，可是，可是，万万没想到，郭士纳仅用8个月就让IBM扭亏为盈，然后业绩不断增长，到2002年郭士纳离开时，IBM股价涨了12倍，一年收入870亿美元，跃升财富500强的前10名。
那么，郭士纳是如何让这头大象重新跳起舞来的呢？今天，我们就来梳理一下他的关键做法。
1、 快速止血
活下来是第一步。郭士纳不顾内外压力，强制执行了动脉止血大手术。
上任半年，郭士纳一共裁员4.5万人。同时，郭士纳大幅削减运营成本，出售不赚钱的业务，减少给股东的分红。这些举措，让郭士纳背上了“铁血宰相”的外号。
4.5万名被裁掉员工的背后，有4.5万个家庭。但是，在这个时候，“公司就是你的家”式的“家文化”，很容易让企业失去战斗力，最终让所有10万名员工和他背后的家庭，都失去依靠。
给他们应得的赔偿，握手告别，说声后会有期，然后重新上路。
2、 全身手术
然后就是动员余下的兵力。
郭士纳发现，在庞大的IBM，CEO的任何决策似乎都成了建议。过于“民主”的氛围，让任何人都可以驳回决策，甚至不能批评，不能解雇，否则就是不以人为本。有一次，郭士纳给全体员工发的邮件，欧洲员工没收到。问怎么回事，欧洲负责人说：我的员工不适合收到那些信息。
如果打一场大战时，每个“军师旅团营”都来争论攻下一个山头的战略意义，这场仗就不要打了。战略很重要，战略执行力更重要。郭士纳决定对组织动手术。
他把董事会从18人，减到12人；废除“管理委员会”，创立 “执行委员会”；把全球128个首席信息官（CIO）减为1个；取消大量固定奖金和津贴，改为严格依照绩效的浮动奖金。
做完全身手术后，先不管我们往哪走，至少当我说走，这个巨人能毫不迟疑地迈开大步。
3、 更换心脏
然后，郭士纳为这个全新的身体，装入了新的心脏。
IBM原来的心脏，是卖硬件，卖大型主机。大型主机非常贵，但个人电脑时代来临，这样的超额利润不可持续。郭士纳决定，给蓝色巨人换一颗叫做“服务”的心脏。
我和前IBM高管吴士宏女士提起这段往事，她说我给5商同学们爆个料。当时要从硬件业绩里抢一块给服务，大家都不答应，最后是通过一份销售服务的业绩，既算服务部门的，也算硬件部门的，才算打破了部门利益，艰难向前。
从卖硬件，到卖服务。这一定对吗？今天来看，显然是对的，IBM的服务收入今天已经超过公司总营收的40%。但是，从后往前看，一切顺理成章的事情，在当时连郭士纳自己都没有把握。
我们都说历史没有“如果”，但是能“如果”的话，“如果”郭士纳选错了心脏，蓝色巨人可能真的如很多人预测，已经暴毙而亡。那选对了，就一定能活过来吗？“如果”没有快速止血和全身手术，换再好的心脏，也会衰竭而死。
切换战略，是一件血淋淋的事。见不了血的人，就无法快速止血；心不够静的人，就很难全身手术。没有这种强大的“战略执行力”，郭士纳的“从硬件到服务”的战略，其实什么都不是。
很多时候，个人的转型也一样，害怕的不是巨大损失，而是切肤之痛。你怕打针吗？你怕拔牙吗？你怕动手术吗？你不需要英勇杀敌、壮士断腕，先从微笑着打完针开始吧。
网友评论