《领导梯队》笔记

《领导梯队》笔记 ：从管理他人到管理经理人员

从管理他人到管理经理人员，也就是从一线经理到部门总监（或高级经理），很少公司为此级安排培训项目。原因：一是错误地认为管理他人到管理经理人员之间几乎没有区别。二是心理上看此职位是职务晋升而不是一个重要的事业发展阶段。实际上有都有重要的区别。如果此一阶段领导力转型缺失，短期方面：人员管理将会出现混乱或不力。长期来看，将会影响管理人员在更高领导层级的表现。这个层级的领导力转型包含了公司领导力模型的核心品质。

难以实现领导力转型的原因常常是在领导力的核心技能方面出了问题，即部门总监错位的五种现象：

1.授权问题（授权不足，授权方式不当）

2.绩效管理问题（不能有效地与下属经理沟通）

3.团队建设问题（（把下属经理当成个人，助长个人利益，不能把下属经理组成高效的团队）

4.仅仅囿于完成任务的思维模式（没意识到自己是教练或导师，不关心战略和文化）

5.选拔“自己人”（人员结构不多元化，缺乏领导才能、不挑战上司）。

部门总监应当具备的四种领导技能

1.选拔和培养有能力的一线经理

识别人才的两种方法：让他们领导团队和领导项目；

要投入足够的时间；

谨慎的使用权力，激励和指导一线经理。

2. 让一线经理对管理工作负责

学会评估不同类型的工作，开发一种新的评价下属经理的工作框架。

调整不称职的一线经理。

3.在各部门配置各种资源

学会资金调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩，是一项需要通过实践才能掌握的技术。

回答九个问题

4. 有效协调部门工作

打破部门边界，信息共享，相互团结协作。

领导力转型方法

1. 上司向他们说清楚管理员工和管理经理人员的区别，新的领导技能、时间管理能力和工作理念；

2.帮助他们实现转型的目标和标准（7项）；

3.提供教练技术培训课程之后，组织小组练习进一步提升教练辅导技能；

4.培养全局战略思维的培训。

个人思考：从管理他人到管理经理人，也就是从一线经理到部门总监（或是高级经理）。我们公司是以分享式营销，线上推广线下体验，而我们每一个个体都是和公司合作，但相互又有联系，我们只做开发市场这一块，从目前情况来看，对应的是我们高级经理，由于我们是自主创业，不受公司，个人管理和时间监督，我们很多的高级经理身兼数职：从个人业务到推广市场广招合作者，再到当教练培训新人，让新人成为教练，具有一对一的能力，在这个过程中如果高级经理不能把自己业务员的角色转换成管理者，不能培养新人快速具有一对一的能力，不能陪着新人做业帮助他把深度做出来，是很难留住人才的。