所谓决策，就是要通过有效地分配有限的资源以达到目标。

决策的本质，是如何分配资源

决策是什么？决策就是确定资源分配的方案，比如周末时光是去旅游还是在家学习。

所谓资源，既包括时间、金钱、人力、物力等可以量化的有形资源；也包括影响力、名气、士气、声誉、关系人脉、能力等不可量化的无形资源。

无形资源和有形资源同等重要，无形资源能够有效调动有形资源。

比如做广告喜欢找偶像明星，是因为其影响力；大型购物中心喜欢用低价租金邀请肯德基、星巴克等知名品牌入驻，也是因为这些品牌能自带客流量，实现以价换量。

资源有两个特性，一是有限性，无论有形资源还是无形资源，都是有限的，都会耗尽；二是资源的使用具有排他性，因此存在机会成本，也就有了收益差。

所谓机会成本，就是如果我们选择消费而不是投资，那消费的机会成本就是“本金+投资收益”；如果选择周末在家学习而不是旅游，学习的机会成本就是“旅游带来的快乐”。

机会成本的重要程度是建立在资源有限性的基础上的，如果资源是无限的，那我们怎样使用都无所谓，因为用不完，也就根本不在乎要付出什么机会成本。

就像如果你坐拥有1千万亿，你不会在意金钱该如何使用才更有价值，因为你根本用不完。

也正是因为我们不足千万资产，才需要做出决定/取舍，如何最高效地配置资源，尽可能的发挥有限资源的最大效用，获得最高收益。

所有人最有限的资源就是时间，每天只有24小时，一生短短百年，所以每个人都必须要做出决策，无论其他资源丰富几何，都会受到时间资源的牵绊。

一个人或一个组织想要成功，必须将拥有的有限资源做最大化的运用，争取最高效地达到个人和组织目标。最好的决策，就是能用最少的资源达到同样的目标，而最差的决策就是用了很多资源还达不到目标。

决策的依据，是目标

究竟是花时间去玩还是学习，玩能让我们获得快乐，而学习能让我们获得知识，对我们来说都“有用”。

“有用”并不代表“值得”去做，因为资源有限，我们要考虑“哪个更为值得去做？”

孟子曰：“鱼，我所欲也，熊掌亦我所欲也；二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也。生亦我所欲也，义亦我所欲也；二者不可得兼，舍生而取义者也。”

孟子把“义”当做“熊掌”一样的珍贵之物，把“生命”看作“鱼”一样的普通之物，于是舍生取义，这种价值判定和决策的依据又是什么？

就是“目标”，有了目标，我们就有了价值标尺，我们分配和使用资源，就是为了达成目标。

孟子的目标在于“声誉”、“名节”和“道义”，所以坚守“义”比舍弃“命”重要。去做死以明志、舍身取义的事，更能接近个人目标。

明确了目标，就有了赋值的标尺，事情就有了价值的高低之分，价值高的事情就是那些更能拉近自己与目标间距离的事情。

如果目标是成功，那学习就比娱乐更值得去做。

如果没有目标，那做什么其实都无所谓，反正不在乎去哪里，处于这种随意和无意义状态，接下来干什么事其实都一样。

换句话说，很多人感觉人生无意义，很可能是因为心中没有一个明确的目标。

依据目标，我们要先排定事情的优先级，我们要知道什么“更”重要，并且首先要从“最”重要的事情着手。

少在和目标无关的事情上做停留，不知取舍、不分轻重缓急，就无法做出最佳决策，必须集中有限资源先把高优先级的事做好，如果还剩有富余资源再按顺序逐个去做。

如果发觉事情的优先顺序很难确定，只表明你心中的目标还不够清晰。

目标的选择，要明确

真正的目标必须包括两个方面：

一是明确的要求—— 我们到底要什么？

二是明确的范围—— 包括什么？排除什么？

目标的两个方面分别确定了我们的“目的地”和“跑道宽窄”。

制定目标时必须考虑现有资源情况，要以拥有的客观资源为依据，去确定目的地的远近和跑道宽度。

在“资源有限”这个前提下，同样的资源，如果选的跑道很宽，那么这个跑道就只能很短，很可能会够不到目标，这不是以人的主观意志为转移的。

如果我们想要把跑道铺得很长，那就需要先尽量窄一些。

例如有个服装店的老板，他的目标是在5年时间里，在12岁男童中档内衣这个跑道上，做到销售量全山东省第一。

这个服装店老板明确的目标是“销售量全山东第一”，目标范围限制在12岁（年龄段）、男童（性别）、中档（档次）、内衣（品类）各细分领域。

这位服装店老板的目标就很明确，明确了是销售量第一，而不是利润、不是市场占有率，而且跑道压缩的也很窄，这样更容易集中资源实现单点突破。

事实上，随着我们不断在跑道上前进，在实现一个个阶段目标时，资源会源源不断的增加，所以后面跑道可能会越铺越宽。

明确和科学的目标及范围是决策的关键。

决策的始终，是目标

目标永远是决策思维的起点和行动的终点，目标要时刻记在心里，放在眼前，挂在嘴边，要时刻对接下来做的事情发问：

1、我要做的事情能不能让自己离目标更近？如果不能，不要做。

2、有没有比马上要做的事情更为重要的事情需要做？如果有，先去做那件更重要的事。

回答好以上两个问题，后续还会讲到需要再追加的一个发问：

3、还有没有更好的方法去做？尽量不要直接采用脑中那个显而易见的答案。

认真回答好以上三个问题，是科学决策的基础。

决策的始终要“心存目标”，因为目标盯得不够紧，容易陷入两个陷阱之中，那就是欲望的小兔和问题的小鬼。

正所谓“将军赶路，不追小兔”，亦或“将军赶路，不打小鬼”，请谨记这两句话，时刻提醒自己眼睛要永远盯着目标，脑中要时刻想着目标，竭力追求与目标拉近距离。

首先，是欲望的小兔。大家对于诱惑应该是再熟悉不过，如果你在追逐目标的过程中时常被各种欲望所诱惑，浪费有限资源去满足欲望，那只能说明你确定的目标对你吸引力不够，你应该再回头仔细、好好想下自己究竟到底想要什么！

比如本来想去商场买件大衣，结果被一堆打折商品诱惑，买了一堆没用的东西。那说明大衣就根本就不是你的“最爱”、你的“刚需”，你要寻找的目标，一定要是自己最最渴望的“刚需”。

打个比方，目标就像选老婆，你如果一开始挑选出的是完全符合自己审美、性格、三观各个标准的“满分”老婆，那你很难会被诱惑，因为这个完美老婆已经满足了你所有的期待和要求，你已然别无他求。

满分老婆很难选，但是目标却是开放性的、客观的、不易变、单向选择性的，你可以一直挑选，唯一的要求是确保你的目标是超满分级的。

满分目标通常足够高尚、足够长远、足够连贯、足够吸引你，能够焕发你无限的潜力和热忱，让你时刻处于一种内心狂热的追求之中。

很多人没有找到满分目标，是因为不够了解自己，不知道自己究竟最在意什么、最需要什么，也不知道为什么会在意、为什么需求这么强烈，因此也就不知道究竟什么才最适合自己。

结果凭感觉、凭一时冲动，到后来才发现仅仅是性冲动而不是真爱。

其次，是问题的小鬼。当你时刻盯着目标、马不停蹄地往目的地赶时，你会发现全世界都会为你让路。

这是我的亲身感受，并不是说你这一路上遇到的问题数量少了，而是某些问题你压根就不会去考虑和在意。

还记的上面服装店那个老板吗？

老板的周围总有一群人批评他这个童装店年龄覆盖面太窄、怎么单单只有男款、一点也不够高端。这一系列问题他根本就“不管”，也根本不会费心去解决，是因为这些问题通通都在他的目标范围之外。

不在目标跑道范围内的问题，你还关注他干嘛？！

明确目标范围，就是要清楚“包括什么！排除什么！”，有些人往往一遇到问题，就开始聚焦和解决当下的问题，把解决问题作为了决策的出发点和落脚点，却忘记了目标才是决策的始终，结果就是浪费有限的资源在“打小鬼”上。

假如你是那个独身奔赴战场指挥的将军，路上遇到老人倒了该不该去扶，看到有流氓打砸群众财物该不该管？路上有人咒骂你该不该弄他？

要是以解决问题为导向，等你这个将军真把所有问题都解决完，可能赶到战场时战争早就结束了，你的兵士早被屠戮殆尽。

一个人眼前全是问题，很可能就看不到目标，如果把时间和资源都花在解决问题上，哪还有足够的资源去追求长远的目标！

遇到问题时的第一反应，不是去处理问题，而是牢记和回忆你的责任与目标，回答好“三个问题”！别被各种问题吸引到各个岔路上浪费资源。

我们分配资源，并不只是为了解决问题，而是为求达成目标。只有始终向着终点、最早跑到终点的人，才能得到奖赏！

当你成长、成功和达成目标后，再回头看看那些让自己糟心的问题，那些曾经天大的问题根本就不再是问题。

黄渤曾说：“成名以前，到处都受冷遇和欺负；成名以后，身边全是好人”。你当下各种棘手的问题都“该”被解决，但并不是值得当下立刻就解决。

再来讲一个“土拨鼠”的故事，这个故事对我影响极大。

一个教授曾讲过这样的一个故事：有三只猎狗追赶一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这个树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出了一只兔子。兔子飞快地爬上了另一棵大树。慌忙中兔子没站稳掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。

故事讲完后，教授问大家：“这个故事有什么问题吗？”大家提出了很多问题：“兔子不会爬树”、“一只小兔子怎么可能同时砸晕三只猎狗呢”……

直到再也没人能挑出毛病了，教授才问大家：“土拨鼠哪儿去了？”

你的目标就像那只土拨鼠，如果目标不在我们的视线范围内，那就说明我们已经把目标追丢了，所以才会经常像无头的苍蝇一般到处乱撞。

盯死你的土拨鼠，做一个目标感极强的人，这样不但能抵御诱惑，还能“屏蔽”掉大部分没用的问题，节省无数宝贵的有限资源。

决策的过程，是选择方案

如果明确了目的地，接下来要考虑的就是路线问题，所谓条条大路通罗马，在到达罗马的道路上，总会有一条最优解，其耗费的有限资源最少。

我们决策的过程，就是寻找最优线路、最优方案，最优解的过程。

——多做“选择题” ，而不是做“是非题” ，“是非题”表示只有一个方案，我们只是在考虑肯定它还是否定它。

要避免“做”或者“不做”的是非题，如果当下只有一个选项，我们就只是在考虑这唯一方案的利与弊、是与非，但更好的决定往往出现在与其他更好的可选方案的对比组合之中。

在没有选择的情况下，我们大概率是不能做出最好决定的。因此，在没有其他可选项时，并不是做决定的好时候，而是去想出更多可选方案的好时候。

没有选择，就没有好的决定可做。

——要综合考虑两种不同的声音，一种声音来自“行动派”，想到了就要立马去做，在做的过程中才能接收反馈、才能不断优化。

行动派认为准备时不可能做到全面、预知未来，过去的经验、数据、规律仅适用于过去的特定情景，未来还未发生，因此根本不存在事实依据、只是假设和无限的未知数。

想得过多就是在浪费资源，“想，全是问题；做，才有答案”。

而另外一种声音来自“谋划派”，行动前必须全面、审慎的思考，假设我们有一块布，如果一刀裁下去已经裁成了一条短裤，那再怎么改也不会改成一件长晚礼服，所以要先慎重考虑清楚再行动。

请上天赐予我们智慧准确把握好两者的结合点吧。

——要充分发挥好感性和理性的作用，感性的人开放灵活、天马行空、能产生很多创意和灵感，但往往不切实际；理性的人客观、理性、责任感强，但很容易固守成规，很难走出条条框框。

所以，要让感性的人提方案，你会得到很多方案和选择；而让理性的人做整合、分析和客观推理，保证方案切实可行。

尽量把自己塑造成为一个感性的创意家和理性的实践家吧。

决策的执行，是意愿与能力

决策的生命就在于“执行”。

一个人的目标是成功，明明决定去学习，但为什么还是去玩了呢？是因为“意愿”和“能力”出了问题。

有意愿、有能力，执行力就会很强，什么目标大都可以实现，其实也就是这么简单。

有困难、有风险、有阻力、怕麻烦，意愿就低；不知道怎么做，怎么做也做不好，能力达不到，执行难度就高。

意愿决定着“内驱力”，能力决定着“行动门槛”，两者共同决定着决策的执行力。

如果个人或企业绩效不达标，都可以从这两方面找找到原因。

对于公司而言，如果是员工意愿不足，可以通过沟通、文化氛围、考核和奖惩的方法去提高意愿，调动内驱力。

如果是员工能力不足，可以通过培训、传帮带去提升能力，能力越强则任务相对就越简单，像北大“韦神”那样“举手之劳”便解决了博士团队4个月都难以攻克的难题，轻松的任务便不会有拖延和行动困难。

通常来说，意愿高的人会主动去提升自己的能力，而能力强的人通常意愿也比较高，意愿与能力是相互影响的。

戛然而止...

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作者丨哲新，微信公众号“哲新ii”（ID:zhexinii），爬坡青年，价值创造者，在努力用文字改变自己、影响他人。