中国制造转型升级标本（第一季）

转型君

引言

【编者按】为什么要转型升级（Why）？转什么型、升什么级（What）？又如何转型升级（How）？说到转型升级，每个企业最关注的应该就是这三大问题。

首先，Why：为什么要转型升级？

企业发展的过程就是一个持续转型升级的过程，所以说，转型升级其实应该是一个常态的概念，而不是一个阶段性的概念。

用一句古诗来描述为什么要转型升级，就是“活水源头随处满，东风花柳逐时新”。

当今世界，国内外大环境正在发生深刻的变化，全球化正在经历巨大的挑战，全球经济持续衰退，中国经济从高速发展进入中高速发展的新常态，人类工业文明的发展正在从工业3.0时代逐步向工业4.0时代过渡，所以，转型升级成为当前全球企业需要共同面对的头等大事，转型升级也成为当前全球企业需要具备的核心竞争力和新时代的DNA。

所以，张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业”。

2017年，特朗普执政的一张重要王牌就是制造业回归美国，不难想象，未来10年，中美制造转型升级之战将异常火爆。因此，对中国制造来说，转型升级“既无任何退路,也是唯一出路”。

2016年，凯文凯利在总结未来的十二个趋势时说：“我们正处在一个伟大时代的开始，在接下来20年中最伟大的产品现在还没有被发明出来。”所以，转型升级不嫌晚，转型升级正当时。

其次，What：转什么型、升什么级？

纵观全球230多年的工业发展史，在工业1.0和2.0时代，中国制造无论产业和生产方式，还是工业能力和管理水平都落伍于欧美。工业3.0时代，中国制造奋起直追，从手表、自行车等工业产品奇缺，逐步发展成为全球工业门类最齐全的国家；生产方式也突飞猛进，从低端、笨重、落后的生产作坊，锐变为贴近全球客户需求的现代企业。尤其是改革开放30多年来，中国制造的工业能力和管理水平快速提升，在全球竞争中实现了弯道超车。2010年，中国制造的竞争力首度超过美国，登顶全球制造之首。据德勤携手美国竞争力委员会联合发布的《2016全球制造业竞争力指数》报告称，中国制造至少连续保持全球最具竞争力头名至2020年，届时美国将有望再一次超越中国，夺回全球制造的皇冠。

【图1】2010年中国首度超过美国，登顶全球制造之首 【图2】德勤《2016全球制造业竞争力指数》报告

全球领先的制造业竞争力，为中国制造实现了大国梦；展望未来，中国期待通过国家战略再战30年，实现中国制造的强国梦。基于这个伟大而艰巨的挑战，无论对于国家、企业还是企业家来说，都要实现转型升级。国家的转型升级 “战争”已经打响，德国的 “工业4.0战略”，美国的“工业互联网”，我国的“中国制造2025”等等，新的剑拔弩张，新的暗流涌动，桌面上是硬政治，桌面下是软实力。再来看企业的转型升级，既要实现产业和生产方式的转变，即转型；也要实现工业能力和管理水平的提升，即升级。至于企业家的转型，从工业文明诞生，经历了机械化时代的作坊主、大生产时代的资本家、到互联网时代的知本家的转变；而未来，则属于智能化时代的智本家。所以，对国家来说，倡导、鼓励、补贴的是智能制造，但是，对企业来说，转型升级一定是多维度的，绝不仅仅是智能制造一个方向。

企业的转型升级，首先是企业家的转型，企业家如何基于国家意志和国家战略，将董事会、管理团队以及所有员工的志向和梦想凝聚为企业愿景，并将自己的个性融入成一种独特的企业家精神和企业文化，带领员工不断地超越自我，实现梦想，最终超越梦想。人因梦想而伟大，企业因文化而发展，我们把这个转型升级的维度称为“志”。

其次，每一个伟大的梦想，都需要有一个伟大的团队去承载它，去为它赴汤蹈火一往无前，而这个团队需要一种大家都接受的“合理”的治理结构，这个维度称为“治”。

第三，品牌。从OEM到ODM，从ODM到自有品牌，从低端品牌到高端品牌，最终成为行业旗帜，所以，我们把这个维度叫做“帜”。

第四，品牌需要对应的品质去承载，我们需要实现“质”的转型升级。中国有十四亿人口，是一个巨大的消费市场。随着我们生活水平的提升，实现了小康的中国人民在消费习惯上逐步从重“量”转变为重“质”。哪怕是一个马桶盖，都愿意不远万里，从日本背回来，可见一斑，这就是供给侧改革的源头。

最后一个转型升级的维度是“智”，智能制造和智慧人才。这是未来的方向，工业4.0时代的制胜法宝，也是我们在当前的大背景下，需要逐步着手研究、尝试和应用的维度，每个行业的紧迫性不一样。

因此，转型君把中国制造转型升级总结为从中国“制”造转型升级为五个维度的中国“zhi”造：分别是中国“志”造，中国“治”造，中国“帜”造，中国“质”造和中国“智”造。

这就是中国制造转型升级的蝴蝶模型。

【图3】中国制造转型升级之“蝴蝶模型”

最后，How：如何转型升级？

企业的转型升级绝没有一个标准化的路径，它是基于本企业的现状、结合成熟的管理理论、借鉴其他企业的成功经验，不断PDCA循环，最终探索出来的个性化的唯一。

对中国制造转型升级的标杆企业做一个稍微系统的总结，作为学习参考的范本，应该是绝大多数企业求之不得的事情，这也是转型君编著《中国制造转型升级标本》系列文章的初心。

2015年，《中国制造2025》颁布，是中国企业真正转型升级的元年（参照转型君的文章《[中国管理的2015]转型篇：中国企业转型元年》）。3年来，中国制造转型升级在神州大地风起云涌，一大批中国制造转型升级的旗手们突出重围，一展身手，为中国制造转型升级树立了榜样。鉴于转型升级的长期性、艰巨性和风险性，三五年内，这些旗手们还难称转型升级的标杆，应该叫标本更合适一些。转型君将逐步整理，先出第一季，转型升级的第一梯队9家如下（有趣的是，这9家绝大多数是转型君的客户或者合作伙伴）：

中国制造转型升级标本（1）华为之“华”

中国制造转型升级标本（2）福耀之“耀”

中国制造转型升级标本（3）海尔之“海”

中国制造转型升级标本（4）美的之“美”

中国制造转型升级标本（5）格力之“力”

中国制造转型升级标本（6）红领之“红”

中国制造转型升级标本（7）劲胜之“胜”

中国制造转型升级标本（8）联想之“想”

中国制造转型升级标本（9）比亚迪之“迪”

通过蝴蝶模型来解剖这些标本，清晰地解读中国制造这些旗舰们转型升级的最佳实践，从理论上和实践上为大家揭示：在当前全球大环境和中国新常态下，中国制造转型升级的秘笈。

他山之石，可以攻玉。是为序！

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中国制造转型升级标本（1）华为之“华”

时至今日，在海内外华人心中，论中国制造的一哥，首推“中西合璧”的华为。不可否认的是，任正非和华为公司，堪称世界当代商业史上的传奇。

作为一家源自中国的跨国公司，华为如何顽强求生、快速突破、日臻成熟，现在已经悄悄进入行业“无人区”，华为的产品线已经覆盖了ICT的全产业链，成为全球ICT（信息和通信技术）的领头羊和探路者？

系统地解剖华为、任正非和华为人的成功，对今天的中国乃至全球，都是一件非常有意义、非常有意思的事情。迫不及待了吧，往下看！

一、华为转型升级之【中国“志”造】：铸造“华”美的中国梦想

转型升级<“志”造>之最佳表现：

华为，中国梦的企业标本。任正非，企业家的中国标本。

如果说，要找一家企业代表中国梦，华为是再合适不过的企业标本了：从屌丝到大师，从追随到逆袭，从山寨到正品，从国内领先到全球领袖，高工资、高福利、高机遇，传说“万人年薪100万，千人年入500万，新人月入可超万”。如果说，绝大多数企业实现的是企业梦和高管梦，华为在中国实现的是每一位普通华为人的中国梦。

如果说，要找一位中国梦的企业家代表，任正非恰如其分地具备了几乎所有要素：来自贫穷的农村，上过大学当过兵，“能文能武”；低调，务实，专注；有梦想，有目标，敢担当；敢于挑战自我，敢于挑战权威；用心做大事，不惧万千苦；不贪图钱财，不贪图享受，钱散人聚，乐于分享；不断完善但不完美，公众形象真实正面，且不求完人。

转型升级<“志”造>之成功秘笈：

（1）华为是一个志存高远的企业，它的愿景是丰富人们的沟通和生活：从人与人的沟通，到人与物的沟通，再到物与物的沟通；在“沟通无限”的追求中，实现自己和人类的梦想。

（2）狼性文化：以客户为中心的快速服务。

（3）企业价值观：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

（4）华为精神：“傻”。并且，不让雷锋吃亏。一群傻傻的人，傻傻地坚守，傻傻地投入，傻傻地付出，傻傻地成功！资源会枯竭，精神将永存。小胜靠智，大胜靠德。

（5）自我批判：成立“蓝军”，在决策中“专门”唱反调。

（6）任正非的企业家精神、大智如愚的个人形象和接地气的领导示范作用。

【图1】刷爆微信朋友圈的照片（任正非自己托行李坐经济舱摆渡车）

转型升级<“志”造>之砖家抛砖：

任正非的继任者，如何传承华为的企业愿景、客户承诺以及企业家精神？

二、华为转型升级之【中国“治”造】：锻造豪“华”的治理团队

转型升级<“治”造>之最佳表现：

全球化最充分的一家中西合璧企业，被西方商学院誉为“中国唯一按照西方管理体系治理的公司”。

转型升级<“治”造>之成功秘笈：

（1）遵循企业发展的阶段规律，管理上由土到洋，逐步全面西化，最终形成中西合璧的全球文化。

初创阶段“人”治，以核心领导任正非的激情带人。

发展阶段“法”治，以《华为基本法》为蓝本制度管人。

成熟阶段“统”治，以研发IPD系统为切入，全面导入西方管理体系，实现了IPD、ITS& P、IFS、ISC、LTC、CRM等所有企业E2E流程的系统化。

整合阶段“文”治，遵守当地法律，尊重当地文化，包容创新，华为已经形成了鲜明的全球化文化。全面西化为华为成功的全球化奠定了坚实的管理基础，“中西合璧”为华为独具魅力的全球文化融入了生生不息的灵魂。

【图2】企业发展的六个阶段

（2）独特的员工持股计划（ESOP）：员工是合伙人而不是打工者。一是奖励为股东创造价值的人；二是使股东的利益与员工的利益紧密结合，而不是形成在企业内部不同的利益集团和利益群体；三是让员工分担公司风险；四是让员工分享公司的成功。

（3）善用智库，善待智库

从1996年开始，华为先后聘请IBM等欧美十多家咨询公司对华为进行研发、供应链、人力资源、财务以及市场体系的管理变革。期间，长达10多年、近乎偏执地削足适履的执行。

在智库使用上，华为创造了经验，收获了奇迹；不但为发展奠定了坚实的基础，更展示了华为公司的胸怀、气魄与追求，令人心动和震撼。

信任由上，一切听顾问的。咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。——怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？顾问讲的那一套在我们公司不适用，是我们的脚有问题，而不是鞋子不好，要咬住牙关，削足适履。“先僵化，后固化，再优化”。

让顾问宾至如归。顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问，是启智者。如果面对客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，水焉能进？

培训咨询是战略项目，投入产出要看长效而非短期结果。华为早期请咨询公司的费用基本就是华为全年的利润，曾经华为人上上下下都犯嘀咕发牢骚说：我们的奖金全都给咨询公司交学费了。但是，稍微长时间回头一看，业绩惊人。IPD实施十年之际的2008年，华为增长了几十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。尝到了甜头之后，每年光IBM一家咨询公司就有数百名咨询顾问在为华为服务，从1997年至2014年的17年中，华为用于管理变革的成本总计达到50多亿美元。通过管理咨询，华为真正的做到了把竞争力建立在对流程的依赖上，而非对人的依赖上。

（4）独特的公司治理架构

华为在发展的过程，基于西方的管理体系，充分吸取中华文化的精髓，充分发挥中国管理学家的智慧，形成了自成一体的公司治理体系，为华为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了组织基础。

董事会是股东会的常务委员会，是公司经营决策及治理机构。

董事会下辖四个专业委员会，具有四个专项工作的决策和审批权。

董事会委任公司经营管理团队EMT(Executive Management Team，经营管理团队)执行日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。

公司经营管理团队由CEO和轮值CEO领导，管理各业务单元、市场单元、集团职能平台和全球各区域组织。

【图3】华为独特的公司治理架构

（5）豪华的轮值CEO团队：

大约2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为还没有中枢机构，提出来要建立EMT。EMT主席由八位领导轮流执政，就开始了轮值主席制度，每人半年，经过两个循环，演变到2011年的轮值CEO制度。

轮值的好处是，（1）每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了未来的领导人才。（2）当值CEO不得不削小自己的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，使公司得以均衡成长。

（6）接班人的多选GE模式

华为轮值CEO制度独具一格，颇受海内外赞誉，还有第三个好处，就是沙里淘金，逐步确立任正非的接班人。

华为的轮值CEO从最初的八位副总裁轮流执政，到现在孙亚芳、纪平、徐文伟退居二线，部分离职，最终就剩郭平、徐直军、胡厚崑三人终极PK。所以，任正非的接班人最终采用的是GE模式。

接班人的GE模式：1993年，韦尔奇提请GE董事会正式决定，他将于2001年65岁的时候退休。1994年春天，GE公司正式启动选拔韦尔奇接班人的工作，最初的候选人总共列出一个23人大名单。经过长达4年的培养和评估，1998年底，韦尔奇和GE董事会一道，确定了最后的三位候选人：杰夫·伊梅尔特、鲍勃·纳代利和吉姆·麦克纳尼。2000年11月24日，GE公司董事会通过正式决议，一致选举杰夫·伊梅尔特为新一届董事长兼CEO。而落选的两位候选人离开GE，由董事会为他们推荐新的工作机会。

联想、海尔和华为这三巨头最终都可能放弃家族接班的方式，选择双选或者多选的GE模式。

转型升级<“治”造>之砖家抛砖：

由于企业创始人对企业的影响是根深蒂固的，所以，任何企业的第二任接班人都将面临着超乎想象的挑战。本着负责任的态度，不仅要扶上马，还要送一程，甚至有可能跟当初的柳传志一样，要送两程呢。无论是任正非还是接班者，首先要认识到这一点，然后要注意时间。三星的第三代接班人就是没把握好时间，结果出现了闪失（呲牙）。

三、华为转型升级之【中国“帜”造】：创造“华”丽的国际品牌

转型升级<“帜”造>之最佳表现：

Interbrand发布《2016年全球最佳品牌报告》显示，华为名列72位，较2015年上升了16位。2014年华为成为首个进入榜单的中国大陆品牌，如今已连续两年实现排名跃升。

华为全球品牌知名度由2015年的76%提升至2016年的81%，海外用户对华为品牌的考虑度和偏好度分别较2015年提升了66.7%和100%。

华为1996年进入香港；1997年进入俄罗斯；1998年进入印度；2000年进入中东和非洲；2001年迅速扩大到东南亚和欧洲等40多个国家和地区，2002年进入美国。

截止2016年底，华为在全球168个国家有分公司或代表处，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家；华为全球有17万多名员工，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口，海外市场占销售额的60%以上。

2017年5月10日，中国首个品牌日，“网友心中知名中国品牌”评选活动中，华为凭借超高人气从近千家品牌中脱颖而出，以42万余票高居榜首。

转型升级<“帜”造>之成功秘笈：

华为背着“中国制造”的标签走出去，进入欧美这类成熟市场，首先承袭的就是“低质量”“便宜货”的品牌印象，加之中国企业在全球技术产业界另外一个糟糕名声—“Copy to China”，华为想扭转海外市场的固有认知、塑造一个有创新力和科技感的优秀品牌形象，显然并非易事。

从B2B到B2B+B2C，从“白牌”到自有品牌，从一个低端的中国品牌到全球高端品牌，华为的品牌团队究竟有何德何能，可以在数年之间实现一个从灰姑娘转变到白雪公主的品牌童话？

客户对品牌的认知来自产品、服务和传播三个方面，接下来就从这三个方面来洞悉其中的秘笈。

（1）服务形象：始终围绕客户需求，快速反应，艰苦奋斗。

通信设备B2B领域，无论是人烟稀少的喜马拉雅山脉地区，还是利比亚的战争一线，客户是华为人的鸦片，有人的地方就有华为人的奋斗。

手机B2C领域，依照欧洲居民的消费习惯，店家周末打烊，售后一般提供的也是5×8小时，最多5×10小时的服务。华为东北欧地区部则率先打出7×24小时的服务，对用户的VIP服务也从三星等公司普遍采用的18个月或2年，延长至3年。

（2）产品形象：站在巨人的肩膀上，开放式创新，厚积薄发。

业务聚焦，心无旁骛。哪怕再赚钱的地产金融也不做，“饱和轰炸一个城墙口”，这也是任正非讲的“针尖战略”，把能力中心建立在战略资源聚集的地方，力出一孔。

站在巨人的肩膀上发展。这些巨人既包括英国电讯BT、日本电讯NTT等巨无霸客户，也包括苹果、三星、爱立信、思科等这些巨无霸竞争对手。当你跟巨人站在一起竞争，而且巨人也把你当回事的时候，你就成为了巨人。

开放式创新，厚积薄发。华为在向这些巨无霸学习的同时，投入巨资研发，提升自我的竞争力。2014年，华为在研发投入占总收入14.2%，从2005年到2014年，一共10年，华为在研发投入超过了1900亿。研发人员76000名，占公司所有员工45%。累计获得专利授权38825件。华为发扬“乌龟精神”，数十年如一日，一步一趋，厚积薄发。今天，包括苹果公司也开始要向华为交专利授权费了。

（3）传播形象：总结起来，华为的品牌传播正在经历着五部曲的成长。从认识，到认知，到信任，到喜爱，最后到忠诚。策略关键点如下：

让产品“自己能够长脚”：要让投放到市场的产品不需要敲门叫卖，而是“自己能够长脚”走进客户家里，企业必须实现从营销到品牌的意识转变。营销行为是解决“what”（产品是什么样）的问题，而品牌则是要回答“why”（为什么是这样）的命题，但很多企业其实是将二者混为一谈。

依据消费群体定制产品品牌：华为手机分为P系列、Mate系列和nova系列，呈现主品牌的不同侧面。P系列被定义为“时尚科技”，Mate系列主打“高端商务”，2016年下半年发布的nova系列，则用来迎合主流的年轻消费群体。

产品品牌和形象大使：2016年3月，华为确认梅西将成为手机全球品牌代言人。此后，针对P9手机，华为也启用了两位全球代言人—女演员斯嘉丽·约翰逊和超人的扮演者亨利·卡维尔。Nova产品则选择了张艺兴和关晓彤作为形象代言人，张艺兴是担任团中央的形象大使，而关晓彤是“学霸型”女孩，以文化课专业课双第一的成绩考入北京电影学院。两个人被称为nova星人。

品牌之花芬芳于故事的泥土：华为产品有一句口号“Make it Possible”（把不可能变为可能），所以代言人的选择上，也多是围绕这句广告语策划故事。而且，在不同国家，华为有意选择该国口味的英雄式人物来诠释其品牌价值。在中国，从2014年“千年扫地僧”李小文先生的简单、开放、定力和耐性，到2014年“苦难与辉煌的”、“痛并快乐着”的芭蕾脚，再到2016年的“厚积薄发”系列，华为一如既往地向员工和客户传递的价值主张，无不彰显着华为坚守和崇尚的管理哲学、成长逻辑和价值体系。在东北欧市场，著名足球运动员罗伯特·莱万多夫斯基（Robert Lewandowski）已经是家喻户晓的明星了。17岁时，他因伤被界定为无法再完全恢复，由此被俱乐部扫地出门，但他没有放弃，一直坚持训练，在经历了十年的磨练后，从乙级队重返甲级球队，并最终加盟拜仁俱乐部。莱万多夫斯基的故事，恰好很符合“Make it Possible”倡导的意境，由此被选为华为的代言人。“Makeit Possible”也是华为这家公司的真实写照，它是华为的“身份证明”。

国际化和时尚化：在华为塑造品牌的历程中，曾创意过“似水流年”“君子如兰”这样的广告语，但现在，华为认为，做品牌不应该走过多的情怀路线，而是要将产品的价值直接讲出来，并且向国际化和时尚化贴近。2016年4月，华为在伦敦发布了P系列旗舰手机—与徕卡合作的第一款双摄像头手机P9；11月又发布了同保时捷合作设计的限量版Mate 9。同时，广告语更多使用适于传播的短句，如P9的“瞬间定格世界的角度”，nova的“美好，触手可及”，以及浙江卫视《梦想的声音》节目中反复播放的广告语“一指美拍、十级美颜”。

品牌资产的增值：通常品牌既会有提升知名度的需要，也会有销量短期暴增的市场需求；但作为一个成熟品牌或是有前瞻性的品牌主，无论在形象代言人的选择上还是品牌建设上，都会更多考虑能否为我们的品牌资产带来增值，而非短期借势于某个热点人物。

【图4】华为消费者业务CEO余承东与好莱坞影星亨利·卡维尔在P9全球发布会上自拍

转型升级<“帜”造>之砖家抛砖：

从B2B到B2B+B2C，企业家形象是企业重要的品牌资产。试想一下：为什么乔布斯要亲自发布苹果新品？做B2B产品，只要够专业，可以很清高，可以很低调。做B2C产品，企业家如何跟消费者互动，建立信任建立连接？任正非及其接班人如何配合品牌打造、市场营销团队？是挑战，也是机会。

全球：苹果在品牌营销、粉丝经济方面绝对是华为很好的老师。

国内：低下头去，VIVO & OPPO无论是娱乐营销还是渠道管理都值得华为学习。

四、华为转型升级之【中国“质”造】：酿造超值的人间精“华”

转型升级<“质”造>之最佳表现：

2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉—“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行。华为公司凭借“以客户为中心的华为质量管理模式”获得第二届中国质量奖制造领域第一名的殊荣。在消费者心中，“华为品质”已成为品牌的最强背书。

【图5】华为获得第二届中国质量奖制造领域第一名

转型升级<“质”造>之成功秘笈：

（1）研发体系&知识产权：

华为先后在美国、欧洲、日本、印度、新加坡等地区构建了16个研究所，28个创新中心；2016年全球研发投入排名前十的企业中，华为名列第九，约92亿美元，已超过苹果、思科等巨头。

IPD研发体系：作为“微笑曲线”战略企业，1988年以后，研发IPD对华为的快速成长功不可没。不仅如此，因为在实践中体验了IPD对中国企业的价值，先后从华为出来专门从事IPD咨询的公司就有数十家之多。

（2）精益生产&零缺陷：从2005年开始，华为开始请丰田背景的日系精益咨询公司辅导，持续开展精益生产和零缺陷活动，并逐步形成了华为生产系统HPS。华为通过精益管理和零缺陷，每隔2年可以实现5个“减半”：发第一颗料到出第一个成品的时间减少一半；开封PCB开始到成品全流程WIP量减少一半；发料到成品入库的所有物流线距离缩减一半；各个工位不增值动作减少一半；废品率减少一半。

（3）班长的战争&铁三角：未来的战争是“班长战争”。华为过去20几年，一直采取中央集权的管理方式，现在，华为正在通过现代化的小单元作战部队在前方发现战略机会，让听得见炮声的人来呼唤炮火，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。“传统的企业拼高层，优秀的企业拼中层，卓越的企业拼基层”，传统企业组织的正三角形结构将逐步被现代企业组织的倒三角形结构所代替。子公司董事会、“少将连长”和新产品新项目开发的“铁三角”组织都是华为在倒三角形组织方面的最佳实践。

（4）渗入毛细血管&深入骨髓：企业的产品品质最终是由最基层的员工做出来的，他们是链接客户和产品的毛细血管。同样，一个企业的文化要想真正落地，必须深入到基层每个员工的骨髓，从他入职的第一天开始就发生转变。2015年，华为与国内知名咨询公司合作，建设了员工技能培训中心，将基层员工培训体系完善至“最后一毫米”。

【图6】华为集团员工技能培训中心

（5）帮助客户成功：凡是客户设备占有率高的运营商，华为会把客户的成功当成自己的事业，集中研发和市场部的人员，协调资源，帮助客户提升，帮助客户“盈利赚钱”。

（6）供应商管理&发展：华为的供应链是由富士康、伟创力和比亚迪等全球顶级的供应商组成，如何带领这些大象一起跳舞，完成全球数量最多、品类最复杂的通讯终端和手机产品的交付，需要练就高超的供应链管理能力。华为跳出传统的供应商管理，将供应商纳入企业运营流程的一部分，委派企业核心人才帮助一级供应商大力推进精益管理。

转型升级<“质”造>之砖家抛砖：

在打造全球领先的移动终端品牌的同时，华为是否在以下方面需要更多的努力：

（1）如何打造“质量第一”的品质经营体系，确保品质要跟品牌对等、品质要能承载品牌和市场份额所对应的价值？抛弃大多数中国企业急功近利的浮躁心态，做系统耐心地开展运营管理变革的典范。

（2）如何处理好创新、交付和品质的关系？关键时刻品质要有一票否决的权利。在这个方面，三星NOTE7爆炸事件应该说是一个沉痛的反面教材。不仅华为，整个行业都应该从此吸取教训。

五、华为转型升级之【中国“智”造】：打造奢“华”的现代工厂

转型升级<“智”造>之最佳表现：

华为在智能制造时代的使命是：聚焦ICT基础设施和智能终端，推动智能社会的发展，成为智能社会的使能者和推动者。

（1）布局“超级工厂”：华为内部有一个“80X规划”， 目前正在做的“812规划”，计划实现一千亿美金的销售收入；而要实现这个目标就必须提速辐射全球的制造能力。华为是工信部公示的中德智能制造合作2016年试点示范项目，正在打造集自动化、信息化、互联网、大数据、云服务以及智能解决方案于一体的“超级工厂”。

（2）引领全球移动通信进入无人区：据媒体报道，美国当地时间2016年11月17日，国际无线标准化机构3GPP的RAN1（无线物理层）87次会议在美国拉斯维加斯召开，就5G短码方案进行讨论。中国华为主推的PolarCode（极化码）方案，最终战胜了美国高通主推的LDPC方案，和法国主推的Turbo2.0方案。中国方案入选了5G标准（第五代移动电话行动通信标准）。

转型升级<“智”造>之成功秘笈：

华为的智能制造路径：工业自动化，信息化，数字化和云战略，然后才能真正进入未来的智能化。

（1）工业自动化：得益于华为持续巨额的投入，东莞松山湖生产中心、深圳2012实验室全球认证中心、华为北京研究所终端实验室是亚太乃至全球最领先的实验室和生产线。2017年5月16日，华为正式启动首届“华为手机开放日”活动，包括P10生产线在内的松山湖生产中心、极具神秘色彩的“2012实验室”也第一次曝光在公众面前。2012实验室旗下的部分测试实验室，包括产品体验测试实验室、机械可靠性实验室、多媒体实验室、天线OTA实验室、环境测试、安全攻防实验室、终端开放实验室、产品体验实验室等。产品体验测试实验室使用了华为自主研发的第四代自动测试系统，价值千万级，能够基于应用场景测试出用户实际使用中面临到的各种问题，并给出具体优化方案，目前是业界最领先的系统。

【图7】华为集团神秘的2012实验室

（2）信息化：1993年通过办公自动化OA的上线，全国DDN广域网络的部署，华为走到信息化建设的启蒙阶段。从1998年到2002年的五年间，华为通过IT战略规划，将IT基础设施进行整合，并统一了HR和财务管理平台，为华为的国际化道路打下坚实基础，这也是华为信息化建设集中化阶段的体现。这之后从2003年到2007年到了信息化建设国际化阶段，华为随着海外业务的拓展，先后升级了ERP系统，并且进行了全球物流管理以及企业集成平台等信息化建设工作。再之后，信息化全球化阶段的华为更是加强了EA规划与建设，以及云战略、大数据等新技术的引入。

（3）数字化和云战略：华为将通过物联网促进ICT基础设施全面云化，助力所有组织数字化来使能行业数字化。2017年3月，华为成立专门负责公有云的Cloud BU，云服务是未来基本的商业模式，Huawei将驱动云服务成为任何企业面向客户的统一平台。基于这点，华为将坚定不移打造一个开放、可信的公有云平台，与合作伙伴一起面向客户提供公有云服务。据了解，华为在中国自己运营了一个公有云的同时，还与电信运营商，如德国电信、中国电信、法国电信等在合作发展公有云。

（4）网罗全球智慧人才：华为目前全球17万员工中有7万名研发人员，而其中有1万名博士。有公司级院士14名，各领域的专家2000名。近三年以来，约有700名世界顶尖科学家加入华为。

（5）华为的人才培养是“选拔制”，而不是通常的“提拔制”：这二者的差异是“提拔制”是直接任命你某个职位，所有资源给你配齐，达不到目标再换人；而“选拔制”是没有职位的情况下先干这个活，干好了才任命，并逐步配齐资源。华为判断人才的标准就是不轻易下结论、结果说话，所谓“泥坑里爬出来的人就是圣人”，“烧不死的鸡就是凤凰”。

转型升级<“智”造>之砖家抛砖：

在智能制造方面，华为是说得少，做得多。你很难得到华为各个领域的科学家们目前的研究进展如何；所以，预测或者建议华为在智能制造方面的研究方向实属多余：石墨烯？智能机器人？无人驾驶？……等等，都有可能某一天在华为突然冒出来，成为全球领先的黑科技；而且不需要很长时间，便“漫山红遍，层林尽染”，成为华为营收的核心业务。

华为总部有一个湖，2016年正式命名为天鹅湖，源于华为花了很大的价钱，从国外引进了八只黑天鹅。WHY？华为内部的解释是，任正非为了告诫员工，世界黑天鹅事件群飞，小心这些黑天鹅事件颠覆了华为。转型君的理解，不仅如此，华为也在告诫员工，我们要努力研究黑科技，多创造一些黑天鹅事件颠覆别人。

【图8】华为天鹅湖里的黑天鹅

六、华为转型升级之【望远镜】：转型升级的未来展望

华为是中国制造的“恒大俱乐部”，转型君认为，这个比喻再恰当不过了。在落后的中国足球天幕下，有一颗闪亮的星星，那就是恒大足球俱乐部，在国际足联俱乐部排名中最高至35位，创造了亚洲的纪录。

在转型升级的路上，华为也是这样一颗星星，它为中国制造树立了一面马首是瞻的旗帜，它不会一骑绝尘，但是一定会刻骨铭心。

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作者：转型君

【下集预告：中国制造转型升级标本（2）福耀之“耀”】

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