初入公司时被领导委派的第一个任务就是搭建一套经营管理报表系统，无非就是财务报表上提炼出一些关键指标，再加上预测和分析。一个看似不复杂的报表系统项目最终却花费了近两年的时间方才算真正搭建起来，且其中仍有许多可待优化的功能点。在这个过程中我们遇到了诸多非技术问题，完全无从下手，那些走过的弯路和收获的经验希望能对数字化转型的领导者们带来一点启发。
问题一：数据维度缺失
项目初期，我们先对管理层的核心需求做了明确的梳理，定位在企业经营性数据之上，如收入、成本、毛利等。这些理应在ERP或财务系统中都有明确的数据来源。可以随着调研的深入，我们发现管理层希望分析的维度和财务核算的维度有着巨大的鸿沟，如客户品牌、产品型号、终端销售地区、收入类别，乃至收入确认方式和时点都完全不一致，且财务系统无法灵活的扩展和变更。归根结底这个问题就在于企业未对自身的业务数据进行标准化的治理，各个部门和人员对同一业务都有一套独特的定义。
问题二：数据规则混乱
在完成了第一阶段基础数据的整理和导入后，第二个问题接踵而至，收入数据有多种不同的计算方法，包括基于商务中标的收入、基于合同条款的收入、基于开票的收入、基于财务核算确认的收入。若不能把这些收入计算的逻辑和适用场景考虑清楚，系统只能提供一堆模棱两可且极易引发争议的数据。这些数据规则的梳理和固化不但需要跨部门业务专家参与，更需要管理者最终形成制度和规范。通过系统专家对数据建模和分类，先实现底层业务术语的统一，再进一步完善在不同业务场景中的灵活配置和调用。
问题三：数据及时性差
在克服了前两项问题后，我们又面临了第三个挑战，也是最棘手的一项，那就是成本数据的及时性问题。因为公司实施的是基于个别计价的成本核算，系统中更是设置了FIFO先进先出的核销逻辑，导致产成品的实际成本需要在下月8号左右才能完成，而等到完整的财务报表甚至要拖到10号。这种滞后的数据来源完全无法满足决策层对瞬息万变的市场需求的把握。导致即便是报表都已经完整上线，各项数据都能准确地获取，仍然没有太多用户愿意使用，绝大多数管理者依旧需要向财务、商务等部门索要数据进行线下加工。这意味着一套基于标准成本管理方法的产品核算体系亟待建立，让基于经验和合理评估的成本服务于运营决策。
以上遇到的这三类问题，只不过是整个数据中台系统项目建设过程中的三类典型案例。它制造了数字化转型的障碍，也带来了进步发展的动力，由此孕育出了后续两年时间里一系列的业务系统优化改进项目落地。从中我们不难看出，IT人员要去解决的绝对不是简单的技术实现问题，而是管理规范、业务流程和组织变更的问题，而要解决这些难题不但意味着需要更多的资源和更长的周期，而且体现着IT负责人对数字化转型所具备的领导力。为此组织长短期收益的平衡、部门权利分配的调和、员工参与度的激发都成为了我们所面临的巨大挑战。
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