丰田生产方式当中的清扫和整理，它的目的是在于让员工在这个过程中发现问题，并且让员工成为改变企业经营的推动者，让他们能感受到企业的一些变化是由于自己的一些行动，这就为激发积极性做好了环境的准备。
在清扫和整理过程中，需要定好基准，这个基准不是公司定的，而是员工在他负责的区域，根据自己的能力来确定一个他认为“可以了”的基准，那么这个基准就自己遵守、自己改善、自己超越。
举个最简单的例子，比如我们清扫整理自己家的厨房，在最初的时候，可能我们就是把台面清扫干净，东西分类摆放好，那么“台面干净”、“各类物品分类整齐摆放”就是这个阶段的基准。但是经过几十次的清扫整理，可能就是一两次不经意把天然气灶台往上抬了一下，发现脏的不行，于是开始做清扫。那么下一次基准就加了一条“灶台下干净无脏污”。
你会发现，这个基准和标准是完全不一样的，表现出的，也是完全不一样的人的状态。标准是公司制定，员工去遵守；而基准是员工自己制定，自己去遵守，自己去超越，因为是自己定的，所以会不断改善和提升，这种提升不是别人逼着他，而是自己自发的，因为不是给别人看的而是给自己看的，你基准定的第一点也没人来说。
就像胖东来的员工做清扫，我上次去胖东来，发现他们的员工在清扫地板，是用纸巾去清洁地砖之间的缝，这真的不是一个标准压下去能搞出来的。因为他们的操作也不是效率很高的，他们就是用棒子绕了几圈纸巾，然后去擦那个缝，很多都是员工自己想出来的方法。
胖东来也有用到丰田生产方式来管理。
胖东来的6S管理
那么在企业当中做清扫一样，员工每一次做清扫，都会有新的发现，可能就是不经意的，就发现可以新的清扫的地方，基准就可以提高了，就可以超越了。而在工作当中也是一样的，你提标准，他们遵守了也就是了，不会再做更多东西，但是一旦是自己定的基准，那么就会自己上心去改善和提高。
比如在软件开发中，一个前端工程师自己去梳理自己开发工作的基准（比方说，这个基准可能是“按时完成”、“按设计稿开发没有差别”等），那么他自己去遵守，但是在做的过程中发现，随着能力提升他可以不断提高自己工作成果的基准（比如“检查设计稿的可用性”、“保证后端数据对接后的呈现效果依然优良”等），这就是自发的，在工作过程中自己发现，自己提高的。
那么管理者在这个过程中扮演的，就不是监督者，而是教练和导师，帮助员工有能力达到更高的基准。
如果你走了标准的路子，你就要制定合理的标准让员工去遵守，然后设置一些关卡去审核，不合格我可以给你退回。这一定程度也能保证质量，但时间一长就会发现，大家的状态就是卡着标准走，甚至会钻标准的漏洞。而审核那一关卡的那个人要非常公正不能有所懈怠，才能让标准真正落到实地，这样一下子活力就没了。
这时候管理者就是监督者，因为标准是定死的。
华与华在一次会议上说：“制定基准，就是对方法的巩固和积累”，他为什么这么说？就是在实际的各项工作中，当你把自己对工作的基准调整了，也就意味着你可能发现了新的工具、学会了新的方法、掌握了新的能力、学会了新的知识等等，使得你的基准变化了。这就符合丰田生产方式的目的：就是培养思考着工作的员工，他是在想着怎么把这个工作做得更好，在这个动力的推动下，发现这个地方可以优化，那个地方可以提升，于是自己在不断成长，基准也在不断变化，就使得员工不停推着企业发展，而不是管理者费劲吧啦地拉动员工工作。
网友评论