核心书摘

No.80《学习型管理》

《学习型管理》是一本帮助企业实现精益管理的书。全书从精益生产引出精益管理，详细阐述了精益管理的优势和目标：投入小、产出大、高效率、高质量，并且据此指出，A3报告法是精益管理的核心工具，而A3报告就是把要报告的内容以完整的逻辑和数据图表的形式简明扼要地表达出来。企业应用A3报告法，就可以实现精益管理，提高企业收益。

适合谁读

· 企业领导

· 制造业从业者

· 对精益管理感兴趣的人

关于作者

约翰·舒克，精益企业研究院高级顾问，丰田公司美籍高管，曾任密西根大学日本技术管理项目主任。1999年，他将丰田公司的“物料及信息流图”，结合精益理念及方法，撰写了《学习观察》一书，深受人们的欢迎。

学什么？如何将公司管理得更好

管理是公司发展的重要一环，从生产到经营再到销售，都少不了管理。管理需要效率，低效率的管理只能造成低产出，而高效率的管理通常能起到事半功倍的效果。那该怎样使管理变得更加高效呢？

《学习型管理》向我们介绍了一种高效管理方法：A3报告法。A3报告法是指将需要报告的内容，以完整的逻辑，用数据图表的形式，简明扼要地表达出来，让生产过程中遇到的问题在一个清晰的框架中得到解决，然后运用PDCA循环，将问题的解决方式流程化，从而提高管理者解决问题的效率，做出有效决策，最终完成企业的经营目标。

你还会发现

· 精益管理与精益生产的关系；

· 用A3报告解决问题的过程；

· PDCA循环的优点。

一、从精益生产到精益管理

从20世纪初期开始，以美国福特汽车公司为代表的大批量生产方式，揭开了现代社会化的生产序幕。福特汽车公司所倡导的标准作业、专业分工、批量流水线生产等原则，让生产效率得到了极大的提升，从而降低了生产成本，让效率低下的单件生产方式慢慢被企业淘汰。这种大批量生产方式代替单件生产方式，在管理学的历史上被称为“第一次生产方式革命”。

从第二次世界大战开始，整个世界的需求发生了根本性的变化，社会进入了市场需求多样化的新阶段，而多样化的需求让工业生产也必须向多品种、小批量的方向去发展，而原有的单品种大批量的流水生产方式的弱点也逐步暴露出来了。

大批量生产的方式不能灵活地适应市场需求多样化的要求，靠增加批量、降低成本的方法让企业增加利润的方式已经完全行不通了，在这种情况下，企业必须寻求多品种和小批量的生产方式。

在这样的大环境下，日本的经济在二战后几乎处于瘫痪状态。以日本丰田汽车公司为代表的企业，积极开展探索，历时近20年，终于在20世纪70年代末形成了丰田独特而高效的生产方式。在20世纪80年代，日本的汽车制造业成功反超美国老大哥，丰田的这种神奇的生产方式被管理学界深入研究后，称之为“精益生产”。

这种精益生产的方式，以多品种、小批量为生产条件，以高质量、低成本为生产目标，精益生产取代福特的大批量生产制度，被管理学界称为“第二次生产方式革命”。

在这里，所谓的“精益”二字，“精”是指投入少、消耗少、时间少、浪费少，尤其是要减少不可再生资源的投入和消耗；“益”就是指更多、更好的经济效益产出。用一句话来说，就是用最小的投入按时获得满足顾客的产出，从而为企业赢得利润。

1996年，两位美国管理学者詹姆斯·沃迈克和丹尼尔·琼斯共同合作创作了《精益思想》一书，成为精益生产方式的里程碑事件。这本书发表后，精益生产跨出了制造业，并作为一种普遍的管理思想在各个行业传播和应用，由此精益生产开始上升为精益管理思想。

精益管理的基本目的，就是要在一个企业里同时获得极高的生产效率、极佳的产品质量和生产柔性。精益管理比传统式的管理有着明显的优越性。无论在产品开发还是生产系统，精益管理与传统管理相比，开发和生产周期能缩短二分之一，产品的质量可以提高三倍左右。

其实在咱们中国古代，就已经产生了精益思想，“倭寇终结者”，明代战神戚继光就是精益思想最早的实践者。

据明代著名抗倭将领戚继光的《练兵实纪》中记载了一种“鸳鸯阵”就完美体现了精益管理的思想。

咱们中国自古以来打仗就讲究阵形，什么“一字长蛇阵”、“二龙出水阵”，而戚继光领导的戚家军之所以在历史上享有盛名，其主要是因为它是一直英勇善战的铁军，并且有它独特的战术，也就是鸳鸯阵。

公元1557年，也就是明嘉靖三十六年，戚继光被调到浙江负责抗倭事宜。戚继光亲自到金华、义乌等地招募了3000新兵并开始有针对的训练。当时倭寇多在浙闽沿海一带活动，这里多是山陵沼泽，道路崎岖，而倭寇善于打埋伏，善于使用重箭、长枪和倭刀近身作战。

戚继光就针对上述特点，以精益化的方式来排兵布阵。这种队形以12个人为一队，分为两纵队排列，长短兵器互相配合，可以随着地形和战斗灵活变化。鸳鸯阵先放置两个并列的盾牌，每个盾牌后面各跟着一个狼筅[xiǎn]，狼筅[xiǎn]也就是一种用毛竹制作的大号狼牙棒。盾牌用两支长枪相夹，后面跟着两个手持短刀的士兵。

与倭寇作战的时候，手持大盾牌的士兵向前挺进，狼筅兵负责救护盾牌兵，长枪兵负责救护狼筅兵，短刀兵负责救护长枪兵。

鸳鸯阵利用精益化管理思想，把作战时的士兵资源利用到了极致，把我方的人员伤亡降到了最低。这就像踢足球，不能全队一窝蜂奔球去，而是要有前锋、后卫和前卫，彼此配合各司其职才行。

精益思想内容广博深厚，要想把这种管理思想落实到企业的生产制造流程中，还需要一个好用的工具，也就是A3报告。

二、A3报告：精益管理的核心工具

平日里我们都打印过东西，常见的打印纸的规格有A4、A1、B2等等。我们今天说的A3，其实就和打印纸有关。

作者告诉我们“A3”指的是大约11×17英寸大小的国际标准尺寸纸张，但是在丰田和其他实施精益管理的公司，“A3”则有着很多不同的含义。

在丰田和其他精益管理公司，A3是指A3报告，说白了就是由丰田公司开发出的一种标准化的报告，它最大的优点就在于对图像的大量使用，用图片、图表、插图等代替烦琐的文字。目前全球众多公司都在使用这一工具，丰田公司在很多年前就发现，一家公司面临的所有问题都可以用一张纸来体现，这类报告通常都会单面写在一张纸上，这样可以让所有涉及此问题的人通同一视角来了解它。

丰田公司之所以开发出A3报告，是因为很早以前，当时最便捷的文字和图形传送工具就是传真机，而传真机所能传送最大尺寸的文件就是A3纸。同时，初创时期的丰田公司在空间和资金上都是相对匮乏。

当时，丰田公司找不到多余的库房存放很多存货，也没有资金购买成批加工产品的大型设备。一张A3打印纸的地方有限，根本就容纳不下没有任何价值的废话。丰田公司甚至要求，如果能用图表来把事情说清楚，就不要写文字。

我们再进一步说，A3报告就是把要报告的内容，以完整的逻辑，用数据图表的形式，简明扼要地表达出来。

A3报告在制作时，要按照下面八个步骤来进行。这八个步骤是指：第一主题，也就是用一句话设定任何人都可以一目了然的目标；第二主题设定的背景，明确写出主题设定的目的、必要性等背景或理由。第三把握现状，这点强调要如实调查清楚经过和现状。第四目标的设定。也就是要把问题解决到什么程度，达到什么标准。

第五主要原因解析。通过连问5个为什么，把现在遇到问题的本质原因找到并合理分配任务，从目标出发来制订计划。第六对策和实施，就是具体实施计划内容。第七验证，对所完成的目标进行验收。第八后续跟进，这点是指总结好的经验，以及对遗留问题进行收尾。

No.80《学习型管理》

咱们举个例子来说，作者在书中虚拟了一个阿克米工厂，在工厂生产中因为中日文档翻译的问题，影响了工厂的增产。那么，用A3报告该如何解决呢？

第一点是主题，阿克米工厂这次在生产中要设立的目标是通过准确、及时的文档翻译来支持投产。第二点背景，阿克米工厂产能翻倍，急需大量的英文文档翻译。第三现状是文档翻译存在一些问题会阻碍工厂的生产。第四对目标的设定，在文档翻译上，要零缺陷，返工率低于10%，而且还要100%交付。

第五分析文档翻译存在的原因，主要是翻译人员不够专业，以及大批量的工作打破了工作的平衡。第六点对策，可以实行竞价流程，对文档翻译的工作进行招标，或者聘请全职的内部翻译人员。第七点验收，对本次文档翻译改进工作进行质量检查。第八点后续跟进，对文档翻译方面好的经验要进行总结推广。

所以，就是这种简明的A3报告，能够让生产过程中遇到的问题在一个清晰的框架中得到了解决。但是，A3报告并不是精益企业的全部，要想全面了解A3报告背后的思维，我们还得继续深入了解PDCA循环。

三、PDCA循环：A3报告背后的引擎

No.80《学习型管理》

现代管理理论认为，有效的管理控制应该是一个闭合的环，是一个持续改进和提高的过程。从技术的角度看，制造企业的核心是流程技术。所谓的流程技术就是通过一系列的步骤，引导相关人和事一步一步达到预期目标。在流程技术中，最经典的就是PDCA循环，而PDCA循环也是A3报告的引擎和根本理念。

PDCA 循环也叫戴明环理论。

实际上，PDCA循环的源头是PDS，即Plan、Do、See，它是由美国“统计质量控制之父”休哈特于1930年提出的。1950年，美国统计学家戴明博士，对其进行了深度挖掘，并把它应用到产品质量管理的过程中，形成了一套独具特色的管理体系。

进一步说，PDCA 是 Plan、Do、Check、Action 每个单词首字母的简称，即：计划、执行、检查、处理。最初应用在质量科学管理学科中，此后这项理论得到了普遍的运用并取得了不错的成效而得多越来越多的推广。

具体说来，PDCA 循环就是按照 Plan (计划)、Do(执行)、Check (检查)、Action（处理）这样的顺序进行的循环工作的方式。

P 的环节就是对现状进行分析，

找出原因，分析原因，找出其中的主要影响因素，之后按照 5W2H 原则，即 Who(谁)、What（做什么）、When（什么时候）、Where(什么地方)、Why(为什么)、How(怎么做)、How much will it cost（需要的费用是多少），来制定对策；

D 的环节就是彻底的实施对策的环节；

C 的阶段就是检查对策的执行状况，并评价过程与结果；

A 的阶段就是总结经验

将成果标准化巩固下来，并提出暂时未能解决的问题，进入下一个 PDCA 的循环中去解决。

PDCA 理论的核心是持续改善，在这样一个不断循环的过程中，发现问题，解决问题，评价结果，最终将问题的解决方式流程化，并应用到下一个改善案例中。

丰田的问题解决法也就是A3报告的八个步骤，就是一个完整的 PDCA 循环，其中前五步：设立目标、背景、现状、目标设定、分析对策是 P，计划的阶段；第六步贯彻实施对策是 D，执行阶段；评价结果和过程是 C，检查阶段；最后一步后续跟进是 A，处理阶段。

关于用PDCA循环如何解决企业实际问题，我们来举个例子：一家乳制品企业主打一款酸奶，这款主打产品推出市场后发现了一些问题，比如凝固性差、口感不佳，通过分析找到了问题出在了发酵环节，发酵不当让酸奶结块度很低。

那么运用PDCA循环来解决这个问题，首先是制订计划， 目标就是让乳块凝结良好，无乳清析出。其次，具体的实施阶段，就是要严格执行生产标准，并增加设备投入，把牛奶发酵的温度控制在40摄氏度左右，发酵时间为6个小时。第三，在检查阶段，要抽查酸奶的样品并及时纠偏。

最后，在处理阶段，就是对前期改进工作的一个总结，验证这次质量改进是否有效。如果有效，就总结执行对策中的成功经验，并整理为标准加以巩固。如果执行有不成功的因素或遗留问题，就转入下一轮PDCA循环。

总之， PDCA循环在管理中的优点在于，可以使员工的思维方式与工作方法更加有效、系统化、标准化、简单化，通过不断的循环过程，每一个循环结束都解决了一部分问题，其他未解决的问题又转入了下一个 PDCA 的循环中，这样循环往复螺旋上升。每位员工从实现自己的小目标做起，完成室内部门、部内目标，最后全公司一起努力实现公司的经营目标。

总结

老子在《道德经》中说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”这句话是说要想克服困难，就应该从它容易的地方入手，要想实现远大的目标，就应当从细微处做起。从细微处着手的思想，应用到现代企业中就是精益管理，其核心思维是以最小的资源投入，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

在《学习型管理：培养领导团队的A3管理法》这本书中，作者为我们系统介绍了精益管理系统的核心A3流程。A3不仅仅是一门工具，最重要的是一种思维方式。通过这种可视化的方法，把整个生产制造过程中，所有阻碍价值创造或不能产生价值的多余动作，全部扫描出来并及时解决。

这样一来，在企业创造价值的过程中，非增值的工作变少了，真正增值的工作增加了。不仅能够充分发挥企业人才的能力，还能高效保质地完成产品交付。

精益管理思想认为，A3流程是一个企业信息共享、团队沟通的有效工具，更是一种持续改进、不断完善的态度。我们在企业生产中落实A3流程的同时，也会给企业带来持续的成长。

《学习型管理》金句：没有调查，就没有发言权。

管理是一门理论与实践并重的艺术，想要实现高效管理就离不开一定的方法和技巧。