【ZhaoWu分享】
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任何交易都包含一种双向价值交换：作为卖家，你得到了钱，你的客户也相应地得到了一些回报，比如一间过夜的房间、一次包裹投递、一次体检。双方都有投入，也都有收益。在理想状态下，你们应该都会留下一些什么：对彼此的技能及偏好的了解，再次合作的意向，发展关系或者改善关系的信任基础，这些都是客户资本的要素。每经历一次积极的客户体验，你的客户资本就会增长；反之，消极的客户体验会让你的客户资本减少。
客户资本是构成智力资本的三大无形资产之一，其余两个为人力资本（公司工作人员的集体技能和知识）和结构资本（知识产权、流程、工具和其他不体现在人员或关系中的无形资产）。
这些资本并非传统意义上的资产，它们不会出现在任何资产负债表上，也没有公认的方法来衡量它们的价值。但从其他角度来看，它们就是资产：你可以对其进行管理、利用、借贷，也可以从中获利。至关重要的是，智力资本是公司战略差异化的核心。有些公司拥有独特的资产，如油田。只要资金充足，你几乎可以拥有其他任何有形资产；然而，能力和关系却是独一无二的。
所有企业都在积累客户资本。在客户资本中，单就服务一项就占了极大比重，因为客户的积极参与（尽管可能只是告诉理发师把两侧的头发多剪掉一点点）可以创造价值。
服务提供了机会，可以建立更多资本，而与此同时，在服务中破坏客户资本的风险也相当高。如果你一开始就走错了路，或者在服务客户的关键时刻走错了路，就很难恢复资本。“留住老客户比开发新客户成本更低”这句老话说得很正确。
因此，每时每刻，你都需要知道，你是在客户资本账户存款还是取款，还有，你的客户是否正在你身边投资。每一个机会都可以建立客户资本，也可能毁掉客户资本。
例如，公司希望客户自己做更多的工作（无论是在超市结账还是自己接饮料），或者不再与人类服务互动（自己执行股票交易，在线支付账单）。公司将某些服务转为自动化模式，把工作推给了客户，从中节约了一笔可观的资金。
只要客户能够从中受益，你就可以通过这样的方法来积累客户资本。波士顿大学的安迪·博因顿指出，在亚马逊，如果你想找人来提供现场帮助，肯定是徒劳无功的，但对他来讲，帮不帮忙无所谓。“我曾经想方设法给他们打电话，后来觉得还是算了吧。但对于亚马逊和我来说，这些参数并不重要。”博因顿说，“亚马逊办事快，很可靠，很便宜，我能找到我要的东西。”
廉价、快速、可靠（还有技术驱动）是亚马逊的服务设计选择，就像里昂比恩服饰有一位直率、自信的客户服务代表与你交流一样。在博因顿与亚马逊交易时，由于交易便捷，存款（指企业信誉）便进入了客户资本账户中。
将服务外包给客户是一个加分项，如果：
•这样做可以节省客户的（而不只是你的）时间和金钱。
•这样做让交易更加方便（就像自动取款机消除了“银行营业时间”的限制）。
•这样做可以让客户按照自己的条件来与你接触，而不是按照你制定的协议或规则来与你接触。
但这样做也可能成为一个减分项，如果：
•你只是在推脱工作，对客户没有任何实际好处（如实体店的自助结账）。
•你让服务变得更复杂（复杂的系统界面或令人厌烦的电话控制系统）。
•你设置了障碍（让遇到复杂问题的客户难以与人沟通）。
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