原著作者：克里斯·麦克切斯尼
“执行力的四个原则之所以有如此强大的作用，关键原因之一是它建立在不受时间约束的、不可违背的原则之上；事实证明，它适用于任何环境下的任何组织。”
原则1：专注于极其重要的事情
作者的第一个原则是把你所有的注意力和努力都集中在极其重要的事情上。与你试图把自己“摊薄”在太多事情上相比，通过只选择一个或两个关键目标，并把你所有的精力投入到上面，你注定会有更大的成功和更好的执行力。作者解释说，专注是执行力的起点。在你前进之前，你需要知道你的聚焦点在哪里。
“原则1是要在较少的目标上投入更多的精力，因为在设定目标的时候，收益递减法则和万有引力定律一样真实。”
一次只做一件事
作者解释说，作为人类，我们被设计成一次只能做一件事，而且做得很出色。我们不适合同时处理多项任务。科学地说，我们的大脑被设计成一次只专注于一件事。一旦你试图添加更多的“焦点”，你的视野就会变得模糊，什么都无法吸引你全部的注意力。
不幸的是，作者指出，当今社会快节奏的特点鼓励了多任务处理的文化。我们努力学习略读、扫读和多任务处理。用于阅读、深度思考和注意力持续集中的技能没有得到足够的训练，我们正在失去集中注意力的能力。
极其重要的目标
尽管作者鼓励你一次只关注一个极其重要的目标，但他也强调了意识到你还有其他重要的事情要做的重要性。这并不是要你完全放下其他的事情，不是把它们放在一边，以便自己一次只专注于一件事情。这些其他的目标总是会留在你的雷达上，只是不会在这个时候得到你全部的注意力而已。
当你选择一个极其重要的目标时，你需要找到一个你愿意为之付出所有努力的目标，每天都为之努力工作，为之做出艰难的选择。目的是为这个目标付出极大的努力，直到它完成，直到你已经达成了你所追求的目标。
领导者
作者承认，人们往往面临更大的压力，要求他们扩大目标，而不是实际缩小目标。流行的观点是，更多的目标和更大的目标是更好的。但事实是，缩小你的关注点会产生更好的结果。
领导者常常表现出这个问题，因为他们不断地发现需要改进的地方，并经常注意到新的机会。领导者经常会有一种很多事情同时扑面而来的感觉。
然而，作者指出，问题在于领导者自己。虽然识别问题和发现机会是好的和有益的，但这并不意味着你需要在任何时候尝试把你的注意力同时分散在所有这些事情上。意识到核心优先事项并确定最需要你关注的事项仍然很重要。
领导者，请注意
作者指出了一些领导者在管理团队时应该注意的事情：
1. 如果你是一个有抱负或有创造力的领导者，那么你总是倾向于做更多。考虑一下，这可能就是为什么你让你的团队承担了太多的工作，并且感觉劳累过度的原因。
2. 领导者经常面临的另一个问题是两面下注。因为害怕失败，你鼓励你的团队去尝试每一件事情，并假设某些事情可能会成功。与其关注数量，不如让你的团队将他们所有的注意力集中在一个选项上，并知道你把所有的东西都放在了这个选项上。这样你更有可能获得成功。
3. 当领导者试图缩小目标时，他们面临的首要问题是拒绝好主意时的思想斗争。对于一个领导者来说，拒绝出现在他们面前的机会是不自然的，但作者解释说，如果你想追求正确的目标，有时候这是必要的。
“正如史蒂芬·R·柯维所说，‘你必须确定你的首要任务是什么，并有勇气——愉快地、微笑地、毫无歉意地——对其他事情说不。’要做到这一点，你需要在内心燃起一个更大的‘是’。”
选择极其重要的目标
“将你的注意力集中在一两个极其重要的目标上，并持续将团队的时间和精力投入其中。换句话说，如果你想要高专注、高绩效的团队成员，他们必须要有极其重要的事情去专注。”
确定你（和你的团队）将要关注的极其重要的目标是一项艰巨的任务。有时，答案是显而易见的，但有时仅能从中选出一个会让你经历艰难的思想斗争。作者解释说，你经常会感到被多个“紧急优先事项”轰炸，很难把注意力集中到一个上。
作者解释说，在你选择的过程中，不应该问什么是最重要的。相反，考虑你当前的情况，你的团队当前的绩效水平，并尝试找出能带来最显著影响的变化领域。如果你能找到那个领域，那么你就找到了极其重要的目标。
这个目标可能是两类中的一类：要么是坏了需要修理的东西，要么是全新的东西，比如新产品或新服务。
扩展到整个组织
作者一直专注于讨论与领导者和团队相关的目标，然而，他也强调了将这一新原则推广到整个组织的重要性。更大的规模可能令人生畏，但回报也是值得的。当你试图缩小整个组织的关注范围时，他有几个建议你遵守的规则：
1. 每个团队最多有两个极其重要的目标。
2. 你选择的战斗必须能赢得战争。
3. 你的高级领导者不应该是独裁者，但他们有否决权。
4. 所有极其重要的目标都需要包含最后期限的以下公式：在Z之前完成X与Y。
“原则1把一个组织极其重要的目标分解成一系列具体的、可衡量的目标，直到每个团队都有一个极其重要的目标。”
原则2：根据引领指标采取行动
作者把第二项原则描述为“杠杆原则”，即把你的大部分精力、时间和资源都用在那些真正能推动你的引领指标（Lead Measures）的活动上。引领指标是指所有与实现既定目标直接相关的任务“指标”。原则2的目的是确定最有可能帮助你和你的团队实现目标的任务和行动。
滞后指标与引领指标
作者将滞后指标（Lag Measures）定义为你何时达成目标的指标。而引领指标会告诉你实现目标的可能性。引领指标是预测性的，完全在你的控制范围内，在任何时候，如果你得知你不太可能实现你的目标，你还可以对之做点什么的。但是当你到达滞后指标阶段时，通常已经太晚了。你要么已经实现了目标，要么还没有实现目标。当引领指标发生变化时，滞后指标可能会受到影响。
作者用一辆抛锚的汽车这一更简单的方式来解释两者。你的车多久坏一次是你无法控制的，这是一个滞后指标。然而，你可以维护你的车，并确保定期维护。这就是引领指标。引领指标给你的反馈越多，你采取的行动越多，你的车抛锚的可能性就越小。
将其分解
定期确定达成这些引领指标的最重要的行动是什么，这是非常重要的。很多时候，组织制定的长期计划都是僵化的。它不允许处于不断变化中的项目有不稳定性。通过每天或每周的检查，你给了你自己和你的团队识别现在需要做什么来驱动引领指标的能力。
不幸的是，作者指出，领导者们把大部分精力花在了滞后指标上，而放弃了引领指标的重要性。这极大地阻碍了他们，因为滞后指标根本无法更改。
“在世界各地，在生活的各个方面，我们每天都能看到这种症状。销售主管关注的是总销售额，服务主管关注的是客户满意度，父母关注的是孩子的成绩，节食者关注的是体重。而且，在几乎所有情况下，仅仅关注滞后指标并不能驱动结果。”
杠杆作用
作者解释说，良好的引领指标背后有一个关键的原则，那就是杠杆作用。没有杠杆，你将无法前进，尽管你尽了最大的努力。他解释说，仅仅努力是不够的，是引领指标起到了杠杆的作用，让你有能力继续前进，实现那些目标。
不幸的是，引领指标的数据比滞后指标的数据更难获取，这使你的工作有点更困难了。然而，作者再次强调了跟踪引领指标的重要性。他解释说，他看到太多的人和团队都在为此艰难地行进，意识到获取数据是一项艰巨的工作。当意识到需要做多少工作时，他们往往根本不去追寻数据了。这是一个真正的问题，你需要避免这样做。无论多么困难，你都要追寻引领指标的数据。
“没有数据，你就不能驱动引领指标的绩效；没有引领指标，你就没有杠杆可用。”
原则3：做一个引人注目的记分板
作者的第三个原则强调了确保每个人都知道分数的重要性。这很重要，因为每个人都需要知道自己是否一直在正确的轨道上。作者称其为“持续投入的原则”。
他解释说，理解引领和滞后指标的概念与真正了解分数是有区别的。如果引领和滞后指标没有被记录下来并传达给所有的团队成员，那么它们将很快被遗忘。确保每个人都知道分数，能够直观地看到分数并理解那意味着什么，是非常重要的。知道分数会让你和你的团队持续投入，向前推进。
记分板
无论是对你自己还是对其他团队成员来说，能够直观地看到分数是很重要的。你的记分板需要以简单易懂的方式清晰地勾勒出数据。重要的是每个人都理解数字，而不仅仅是领导者。记分板的主要目的是激励团队。在设计你的记分板时要记住以下几点：
■ 确保它是简单的。只显示必要的数据，并确保每个人只需瞥一眼就可以理解它。
■ 让每个人都能看到它。可见性等于是一个持续的提醒。
■ 引领和滞后指标都显示出来。
■ 你赢了吗？你得能在瞥到它的5秒钟内判断出你是否在正确的轨道上。
参与其中，赢得胜利
作者认为，感觉没有获胜的可能是最让人泄气的事情之一。他强调了维持高的团队士气的重要性，每个人都应该为胜利而战，而不是简单地为了生存和熬日头。
“本质上，你和你的团队下赌注你们可以推动引领指标，而这些引领指标又将推动滞后指标。当它开始运转时，即使是那些先前表现出很少兴趣的人也会变得非常投入，因为整个团队都开始看到他们在取胜，而且往往是第一次。请记住，他们的投入并不是因为组织赢了，甚至也不是因为你作为他们的领导者赢了：而是因为他们自己在取得胜利。”
持续投入
作者提出了这个问题：是持续投入驱动了结果还是结果驱动了持续投入？大多数人相信前者。然而，作者认为，结果才是真正推动持续投入的因素。当一个团队能够看到他们的行为对结果有重大影响时，他们的投入程度就会提升。
作者解释说，士气和投入程度在很大程度上受到人们是否感觉自己在取胜的影响。他认为，与金钱、奖金、工作条件甚至是同事的可爱程度相比，制胜的影响力更大。
“记分板是让员工持续投入的一种有力方式。一个激励参赛者的记分板不仅会推动结果，还会利用不断取得进展这一可见的力量来灌输制胜的思维模式。”
原则4：有节奏地强化责任心
作者的第四项也是最后一项原则。他强调了以一种连贯的方式来跟踪过去的表现和为未来做计划的重要性。前三个原则致力于“创建游戏”，但作者解释说，第四个原则是行动发生的地方。它的目的是将团队凝聚在一起，并帮助他们肩负重大责任满负荷运转。任何缺乏责任心的团队都会发现人们失去了焦点，注意力分散，对什么是真正重要的产生分歧。
“原则1、2和3带来专注、清晰和持续投入，这是你成功的强大的和必要的元素。但是有了原则4，你和你的团队就能确保不管你周围发生了什么，目标都能实现。”
WIG（Wildly Important Goal，极其重要的目标）会议
作者强调了团队每周召开WIG会议的重要性。WIG会议是20到30分钟的会议，事先安排好议程，重新聚焦责任问题。作者坚信，正是这种会议决定了一个团队的成败。这些会议的目的是让每个团队成员对他们的特定任务负责，所有这些任务的目的都是推动引领指标。作者解释说，在这些WIG会议上必须制定一些规则：
1. WIG会议一定要一以贯之。在每周的同一天和同一时间举行。制定一个可预测的程序，这样每个人都知道什么时候该期待什么。不要错过任何一次WIG会议，即使一个人无法出席，其他人也要照常开。一周不开将对团队的责任心和结果产生重大影响。
2. 将WIG会议的讨论限制在与记分板直接相关的行动和结果上。不允许任何跑题，只专注于手头的任务。这将确保会议是快速的，无缝的，每个人离开时都清楚地知道对自己的期望是什么。
3. 不要超过30分钟这一最长时限。你希望你的会议快速而高效。
4. 有一个明确的议程。首先是一份关于任务分工履行情况的简短报告。然后回顾记分板，找出成功和失败的地方。最后，计划新的任务分工和方向。
5. 让每个人都为会议做准备。鼓励每个团队成员每周都思考同样的问题：“这周我能做的可以影响引领指标的最重要的一到两件事是什么？”
利用这段时间解决问题
WIG会议是你的团队讨论什么没有起到预期效果（以及什么起到了）的理想时间。如果你很困苦，那就花点时间去发挥创意，敞开接受新的建议。找出你前进道路上的所有障碍，并讨论如何克服它们。与你闭门造车相比，与整个团队一起大声地讨论问题可以帮助你更快地找到解决方案。通常情况下，另一个团队成员有能力帮助你克服障碍。
黑色与灰色
作者介绍了用两个色块来可视化你的工作日的概念。黑色代表专注于极其重要目标的时间，灰色代表所有其他日常任务。作者解释说，你的大部分工作时间将用灰色来表示。但你需要避免的是整个星期都被涂成了灰色。你需要确保时常有黑色方块在里面，这是你的WIG会议有助于确定的一些任务。通过召开这些每周例会，你和你的团队将确保黑色方块仍然在日程中，你要负起责任。
“WIG会议是工作周被灰色涂满的解药。坚持落实WIG会议——当你和你的团队每周都将黑色方块插入灰色方块时——你不仅会朝着目标取得持续的进步，你还会开始觉得是你而不是一片忙乱在掌控一切。”
工作不投入
作者列举了一些导致团队成员对工作不投入的原因。
■ 首先是名字不公开。如果有人觉得领导没有意识到自己正在做的工作，他们的敬业度和积极性就会受到很大的影响。
■ 第二个原因是团队成员可能觉得自己无关紧要。如果不清楚自己所做的工作对结果有什么影响，他们可能会觉得自己无足轻重，没有动力。
■ 最后，不能衡量和评估自己工作的团队成员很难理解自己的实质作用和贡献。
因此，定期召开WIG会议的目的应该是解决这三个工作不投入的问题。确保每个团队成员都感到被认可和被肯定。清楚地界定他们正在做的工作是如何导致最终结果的，并给他们必要的工具来衡量和评估自己的工作（这就是记分板的作用）。
“WIG会议鼓励实验新想法。它让每个人都参与解决问题，并促进分享学习。这是一个寻求如何推动引领指标的创新见解的论坛，因为事关重大，它可以从每个团队成员那里引发出最好的想法。”
小结
■ 原则1就是把你所有的注意力和努力都集中在那些极其重要的事情上。
√ 选择一个或两个你可以投入全部精力的关键目标。
√ 只专注于关键目标，你注定会取得更大的成功，执行力也会比你试图分散精力时更好。
■ 原则2是关于杠杆作用的。
√ 只把你的大部分精力、时间和资源投入到真正驱动你的引领指标的活动上。
√ 引领指标是指所有与实现既定目标直接相关的任务“指标”。
√ 原则2的目标是确定最有可能帮助你和你的团队实现目标的任务和行动。
■ 原则3强调了确保每个人都知道分数的重要性。
√ 这很重要，因为每个人都需要知道自己是否一直在正确的轨道上。
√ 确保记分板是可视化的，清晰易懂的。
■ 原则4与责任心有关。
√ 重要的是要有一个一贯的方式来跟踪过去的表现和对未来做计划。
√ 这就是每周WIG会议的用武之地。让你的团队每周坐在一起最多30分钟，评估一下你实现极其重要目标的进展情况。
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