公司一旦高速运转起来后，每个人都想向公司争取资源，有人出于共同利益，也有人难免夹杂私人的诉求，可资源有限，索取无限，怎么办？
公司资源错配，危机重重
作为老大，自然希望团队都能精诚合作，好商好量，但公司的资源永远是有限的。比如我之前参与管理的公司，存量业务有限，增量业务不多，可企业发展态势和公司创始人超英赶美的心情却很急迫。在传统业务板块还没有夯实的情况下，就大量的开拓新的业务模式和渠道，因此挤占了传统业务板块的现实利益资源，最后导致团队分离，新业务还在摸索过程中的时候，老的业务板块几个利益相关人员强行把业务给分拆了出来，不再给创始人提供新业务开拓的支撑。打起嘴皮官司来，大家都有理，一方要探索未来，为公司的前途找方向，一方要夯实当下，保住公司不死在发展路上。
分歧严重，最终导致最坏的结果产生了，团队分成了两拨，互不买账。之前我也没想通，眼下我学习之后，找到了问题的根本原因，就是资源分配不合理。因为公司创始人根本就没在旧有的业务团队上倾注资源，反而把业务的尖兵和能手，全部抽调到前景还完全不明朗的新型业务团队上去，不仅人力资源倾斜至此，还把老业务团队创造的利润消耗掉，并且挪用掉了一笔巨大的款项，最终，我退出了之前团队的管理，进而建立了新的团队。
基于规则管理
为了不让新的团队再出现类似的情况，我必须现学现用，建立起管理新团队的一套规则，也就是让资源分配有规矩可以说了算，而不能凭着管理层的个人喜好和感情。可规矩到底是个怎样的规矩，其实，就是要学好数学，用量化标准解决纠纷。
我目前暂时定下的规矩是：
第一，注册股东不变，每年的分红股东可调整参数。
第二，设定公司的营业目标，根据营业目标确定管理职责和权限的大小。比如，我们今天的营业目标是1500万，公司拟拨出的营销费用预算，是150万，那好，谁占用的营销费用，谁就要出业绩，比例是1:10，花出去一块钱，就要给公司创造10倍的营收指标。
第三，公司分为股东层和管理层，股东层只需对公司整体的经营状况进行股东大会的权利行使，而不能以股东的名义行使管理的权限，当公司管理层的业绩目标没有达成时，董事会有权置换管理层，但不能对细节进行过多的干预和管理。
当然，这些都是一个基本的原则，还要更具体的量化管理。这就需要用到两个方法。
一种权重算法，一种优先级排序法。
先说权重算法。当我们遇到资源分配的难题的时候，就可以把我们所有认为重要的要素列出来，然后再进行打分，在把分配结果算出来。权重算法最重要的三个关键点：要素、权重和打分。
例如我们现在做的项目，要素就是业务、管理、策划、设计、施工这些节点要素，还有完成之间、改稿率、利润率等全面要素，这上面该如何打分呢？显然不是简单的平均分就行了，我们目标最大权重的，是在业务上，没有业务，如同河流断流，水塘自干，所以，重点是给业务打分，同时，也要给其他的环节积分，因为每一个环节都很重要，但中间的权重不同，相对来说，我们的施工环节权重没那么大，因为之前都定好了，施工也就是严格按照设计要求完事就可以了。
进行权重算法统计之后，再用优先级来排序。
第一，以完成公司业绩目标，签订合同，拿到订单为第一优先级。
第二，有利于公司品牌形象维护，提升用户体验的，为第二优先级。
第三，提高管理效率，提升工作效率，降低经营成本的，排第三。
通过这些优先排序，能够最大程序减少公司内部管理摩擦，分类分批把问题消化好。
当然，就算是我们有了这些制度，依然会出现双方争执不下的事情，这时候，就需要引入第三方仲裁人或者第三方仲裁机构，并且建立相应的仲裁制度，如此，方能在资源分配上建立好规则，减少团队摩擦的频率。
公司一旦高速运转起来后，每个人都想向公司争取资源，有人出于共同利益，也有人难免夹杂私人的诉求，可资源有限，索取无限，怎么办？
公司资源错配，危机重重
作为老大，自然希望团队都能精诚合作，好商好量，但公司的资源永远是有限的。比如我之前参与管理的公司，存量业务有限，增量业务不多，可企业发展态势和公司创始人超英赶美的心情却很急迫。在传统业务板块还没有夯实的情况下，就大量的开拓新的业务模式和渠道，因此挤占了传统业务板块的现实利益资源，最后导致团队分离，新业务还在摸索过程中的时候，老的业务板块几个利益相关人员强行把业务给分拆了出来，不再给创始人提供新业务开拓的支撑。打起嘴皮官司来，大家都有理，一方要探索未来，为公司的前途找方向，一方要夯实当下，保住公司不死在发展路上。
分歧严重，最终导致最坏的结果产生了，团队分成了两拨，互不买账。之前我也没想通，眼下我学习之后，找到了问题的根本原因，就是资源分配不合理。因为公司创始人根本就没在旧有的业务团队上倾注资源，反而把业务的尖兵和能手，全部抽调到前景还完全不明朗的新型业务团队上去，不仅人力资源倾斜至此，还把老业务团队创造的利润消耗掉，并且挪用掉了一笔巨大的款项，最终，我退出了之前团队的管理，进而建立了新的团队。
基于规则管理
为了不让新的团队再出现类似的情况，我必须现学现用，建立起管理新团队的一套规则，也就是让资源分配有规矩可以说了算，而不能凭着管理层的个人喜好和感情。可规矩到底是个怎样的规矩，其实，就是要学好数学，用量化标准解决纠纷。
我目前暂时定下的规矩是：
第一，注册股东不变，每年的分红股东可调整参数。
第二，设定公司的营业目标，根据营业目标确定管理职责和权限的大小。比如，我们今天的营业目标是1500万，公司拟拨出的营销费用预算，是150万，那好，谁占用的营销费用，谁就要出业绩，比例是1:10，花出去一块钱，就要给公司创造10倍的营收指标。
第三，公司分为股东层和管理层，股东层只需对公司整体的经营状况进行股东大会的权利行使，而不能以股东的名义行使管理的权限，当公司管理层的业绩目标没有达成时，董事会有权置换管理层，但不能对细节进行过多的干预和管理。
当然，这些都是一个基本的原则，还要更具体的量化管理。这就需要用到两个方法。
一种权重算法，一种优先级排序法。
先说权重算法。当我们遇到资源分配的难题的时候，就可以把我们所有认为重要的要素列出来，然后再进行打分，在把分配结果算出来。权重算法最重要的三个关键点：要素、权重和打分。
例如我们现在做的项目，要素就是业务、管理、策划、设计、施工这些节点要素，还有完成之间、改稿率、利润率等全面要素，这上面该如何打分呢？显然不是简单的平均分就行了，我们目标最大权重的，是在业务上，没有业务，如同河流断流，水塘自干，所以，重点是给业务打分，同时，也要给其他的环节积分，因为每一个环节都很重要，但中间的权重不同，相对来说，我们的施工环节权重没那么大，因为之前都定好了，施工也就是严格按照设计要求完事就可以了。
进行权重算法统计之后，再用优先级来排序。
第一，以完成公司业绩目标，签订合同，拿到订单为第一优先级。
第二，有利于公司品牌形象维护，提升用户体验的，为第二优先级。
第三，提高管理效率，提升工作效率，降低经营成本的，排第三。
通过这些优先排序，能够最大程序减少公司内部管理摩擦，分类分批把问题消化好。
当然，就算是我们有了这些制度，依然会出现双方争执不下的事情，这时候，就需要引入第三方仲裁人或者第三方仲裁机构，并且建立相应的仲裁制度，如此，方能在资源分配上建立好规则，减少团队摩擦的频率。
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