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《赋能》——读书笔记07

《赋能》——读书笔记07

作者: 和奋斗一起即兴 | 来源:发表于2018-08-21 22:14 被阅读0次

第六章 突破深井”,建立关系

成果不是来源于企业内部,它们来源于企业外部。

——彼得·德鲁克《成果管理》

MECE VS 非MECE

图片来源于网络

MECE  (Mutual exclusive and collectively exclusive)即互相独立,完全穷尽,这个概念在《麦肯锡方法》和《金字塔原理》都可以找到,常用来把附加问题拆解成一个一个简单的子问题。同样,我们也经常看到企业中的组织也按其功能遵循MECE的方式被分成财务部、营销部、研发部等等,如果单纯是对于组织分类的类目来说,这种方法比较有效,但对于把一群人组织起来而言,这不是个好方法。因为整个框架中,真正重要的联系就是不同部门之间稀疏的几根垂直线。领导者自上而下地分配任务,每个人待在自己的位置把自己的那份工作做好就行。

而最佳的团队知道他们的领导者(无论是主教练、指挥官或者老板)会信任他们,他们彼此之间也达成了互信,他们这种横向之间的互信和任务目标共享,是非MECE式的,这也使他们能够去“做正确的事”。就好比在足球场上,球员不可能全都眼巴巴地盯着主教练等待他下命令,却根本不去看球和队友。球队如果想要在比赛中如同一个整体良好地运作,既要有专门化的分工,同时在责任分工范围上还要有重叠。他们还要熟悉彼此的习惯和对一些问题的反应,这样就能够本能地达成默契。

伟大的团队往往不是什么“酷毙了的机器”而是“酷毙了的有机体”,他们互相信任,而且在他们的团队中,所有人都清晰地知道团队整体的目标所在。对意外事件,他们反应敏捷;但他们也仅仅是在自己的“深井”内,也就是自己所负责的领域内能做到这一点,“深井”外的世界他们就无能为力了。

突破“深井”

组织内的小团队层出不穷,但组织整体依然是按照还原论的结构进行架构,因此这些团队在调整适应方面的潜力仍然被束缚着无法释放。一家机构越大,就越难如同一个人那样去思考和行动。每个小团队都在自己的领域内显得冷漠和高傲,分享资源时显得不情不愿,其问题很多时候在于团队之间的沟通是个瓶颈。除非清除这些瓶颈,否则我们任然无法将大组织运行良好。

小团队的架构之所以能够在局部见效,因为他比较小——在一个小团队内,成员彼此熟悉,并且共同度过成百上千个小时;而在大型组织内,大多数人不可避免地会互不认识。大团队之间的联系,与个小队或者各个部门之间的联系是不同的。除了同一个团队的人,他们可能不会与其他部门有多少有意义的,友善的互动。

许多新生的企业之所以沉沦,就是因为他们无法将团队建设规模化。

解决方案

解决方案就是让构成大团队的各个小团队之间,建立起小团队内部各个成员之间那样的关系。同时,要共享目标,而不是各自为战,试图压过别人一头。通过委派代理人的方式,就能够有效地达成上述目的。

我们需要让一支团队能够在一个因素互赖性很高的环境中行动,从而让他们明白自己的行动有可能已发“蝴蝶效应”。就像彼得德鲁克所讲的,成果不是来源于企业内部,它们来源于企业外部。同样,一个团队需要意识到,自己的成果来源于对组织内的其他这样团队有效,也就是说你的每个成果都会对其他团队构成影响,进而影响整个组织和战略的执行。这样,这支团队就会清楚与自己合作的其他团队工作的难处和重要性,这有利于这支团队去达成战略上的成功,而非战术上的成功。


我的思考

1. 即兴剧团队通常人数不多,也是小团队的性质,无论是短篇即兴还是长篇即兴,演员们都在台下开始建立信任,在台上通过关注队友的反应,通过say yes and,让每个个体的成果最大化。

2. 合格的即兴演员都有一种“小团队组成大团队的意识”或者说“个体组成团队”的意识,每一幕剧不是约定好了谁要做什么,而是互相的give and take,做到互相之间的重叠和补位,从而呈现出一出好看的演出。


*以上内容部分整理自

1. 《赋能》,中信出版集团

2. 《Why a “Team of Teams” Mindset is the Future of Organizational Psychology》

3. 《成果管理》,彼得·德鲁克

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奋斗,一起即兴/Easy Improv 创始人

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