一、现代企业管理已进入文化管理阶段
企业管理诞生开始，可以划分为三个阶段：
1769-1910年 经验管理阶段，特点是人治。
1911-1980年 科学管理阶段，特点是法治。
1981年至今，文化管理阶段，特点是文治。
文化是一种包括知识、信仰、道德、法规习俗以及所有作为社会成员的人通过学习所获得得任何能力和习惯。文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。
企业文化属于形而上的东西，而企业却是一个功利性的组织，追求的应该是实实在在的利益，因为企业唯有获利才能生存、才能发展，才能体现企业的价值。所以，按这个逻辑来讲，对绩效的管理才是企业真正需要的，搞这些虚无缥缈的东西有什么用？而为什么好多企业还要再强调企业文化建设呢？
那是因为一个企业要建立长远的竞争力，企业文化在其中起着非常重要的作用。
举例：辛亥革命期间在河南的宝丰县爆发了白朗起义，起义军一度发展到数万人，三年间先后同北洋政府军队20多万人作战，攻破县城40多座，但最终还是失败了，原因是什么？就是起义军虽然接受了资产阶级革命派的反袁口号，但是没有明确的政治纲领，没有建立相同的价值观，也就是没有一个正确的文化作为指引，最终难免失败。
而共产党领导的中国革命为什么能够取得成功？这是因为它有明确的政治目标、政治纲领、组织纪律，甚至每个队伍当中都有“政委”这个实实在在的职务。政委是干什么的？就是解决人们思想统一问题的！他的作用就是把所有人的思想意识拉倒一根主线上来，这根主线就是共产党的奋斗目标——为解放全人类而努力奋斗！这是它的愿景，虽然现在也没实现，但是在特定的时期，这样的愿景可是令人无比振奋的啊。
也有一些人说，小企业的企业文化就是老板文化，是否当真如此？其实这句话背后要表达的是企业文化是大企业做的事，高大上，小企业用不着，也搞不了，所以说小企业是不需要企业文化建设的。这其实完全是错误的！而恰恰相反，越是小公司、越是创业公司就越需要企业文化。这是因为企业的发展就是带着一群人去未知的远方，远方在哪里？为什么要去那里，我们的使命是什么？大家的价值观是什么？我们应当如何思考问题和解决问题？这些问题的答案，就是企业文化！
二、企业文化建设中“虚”的内容
很长一段时间来，人们对企业文化的认知往往就是“企业文化两张皮，墙上挂一张、实践中披一张”。甚至到目前为止，尽管在口头上都承认文化的重要性，但是相信还有近90%的企业家们认为企业文化是虚的。
企业文化建设就是要形成一条主线，要发挥磁铁的作用，把各种各样的资源凝聚在一块，心往一处想、劲往一处使，这就必然要求至少要讲清楚如下几个问题：
1、要讲清楚企业在做什么，这其实就是讲清楚战略路径，或者借用一句话就是在新时代的大机会下要不要机会的问题。
现实中确实存在一些企业发展是没有主线的现象，他们往往哪个行业好就往那个行业钻，跨房地产业、餐饮、保健品等风马牛不相及的各种行业的企业也不鲜见，他们唯一的的目标就是赚钱，到底是做生意还是做事业？
2、要讲清楚就是我们从事这件事情的意义是什么？
要讲这个问题必须既要展现企业的胸襟，又要结合团队成员的切身利益。即要讲清楚当企业达成了目标之后会是一种什么样的情形，而跟随企业一起的奋斗者又能从企业的发展中能够获得什么。
3、要讲清楚企业倡导的是什么、反对的是什么，就是企业的价值观。
因为企业是功利性组织，理论上来讲，企业所倡导的，必然是能够为企业创造价值的因素，而企业反对的肯定是损耗价值或是对绩效产生阻力的因素。在这一问题上，需要企业充分辩证论证。
只有在讲清楚了这些问题之后，我们的绩效管理的制度或方案才有指导思想，因为所谓绩效管理，无非就是解决价值创造、价值评价和价值分配问题，只要、也只有将指导思想理清了，绩效管理的问题才会迎刃而解。
三、企业文化建设中“虚实”的演变
所有企业家的最朴素的期待，都是希望企业能够得到好的发展，具体的表现就是企业必须要有业绩，团队必须要有绩效。所以在两三年前，我们就提出了这样一个命题：企业文化如果不与公司绩效挂钩，如果不能够帮公司产生绩效，那么这个文化就是伪文化。
企业家们希望通过企业文化的管理为企业带来实效。那么，虚实怎么结合？这构成了对我们的核心挑战愿望。我们做企业文化咨询服务的，第一要务就是要实现企业家的愿望。
其实，这样一个认知演进过程与我们对企业文化的认知过程是一致的。企业文化引进到国内，大约经历了三个阶段：
第一阶段
设计文化大纲——宣贯
（要点：理念集合和立体宣贯平台）
首先，文化是一套理念体系、行为体系和制度体系。所以，国内最早的企业文化咨询往往以文化大纲设计为主，并由企业自己去进行宣贯。我们把它称之为企业文化建设的第一个阶段。人们通常都会从文化理念体系的方案入手，所追求的目标往往是“领导满意”。
第二阶段
落实员工行为和组织行为
1、价值观体系+行为改进（核心要点：外化于行）
这时，我们深刻地认识到，仅仅提出理念是远远不够的，必须要有理念与行为的一致性。所以就有了我们对文化管理认知的第二个阶段：把理念转化为员工行为和组织行为。在这一阶段，我们认为，文化管理首先应当是价值观体系和行为改进的迭加。
为什么我们说，华为有着卓越的企业文化？为什么很多企业，包括华为的业务伙伴普遍都能够感觉到华为团队的与众不同？因为它的理念最终归结为三个点：狼性文化、灰度文化和自我批判文化，即如何通过管理将企业的长板与短板进行辩证地结合，并进行自我批判。最终，这三个点都变成了华为员工的一种自觉的行为习惯。所以，文化的形成一定是理念和行为是一致的。而大多数企业还面临着企业文化两张皮的状态，不能将二者统一起来。
2、价值观体系+制度匹配（核心要点：固化于制）
把理念转变为行为，这是一个艰难的历程，它涉及到行为心理学、组织行为学等等多个方面。制度是引导和约束行为的主要抓手。于是，我们开始着手进行价值观体系下的制度匹配，即企业所提出的所有理念必须与制度相结合才能得到落实，否则员工的行为永远是被动的。
组织为什么管理？部队为什么要纪律？因为人的惰性是人的天性，而制度是对这种天性进行约束的产物。所以，我们开始侧重于行为的改变和制度匹配。
第三阶段
打通企业文化与绩效的关系
如何打通企业文化与绩效之间的关系？这就涉及到如何定义企业文化的问题。社会上原有对企业文化普遍定义是：企业在长期的经营管理实践中所形成的，大家共同认可的价值观和行为体系。而这个定义，无法让企业文化与经营管理更好地结合起来。要打通企业文化与绩效的关系，应该首先基于价值观的管理优化，然后从人的激活到组织优化两条路径出发，以优化为目的，以管理为主线，以激活为手段，全面提升企业的组织效能，同时打造出一支高绩效团队。这是一种以管理为抓手的企业文化落地的系统方案。
四、企业文化与绩效管理“虚实”结合的重要性
1、实施绩效考核，是企业对员工实施激励管理的一种有效方法。正确的运用绩效考核，利于企业管理下属员工；保证员工的工作目标时刻与企业的发展方向保持一致；并可让员工了解自身的优点和不足。同时，通过绩效考核还可以为员工提供理想的工资、待遇乃至提升的机会，以此提高员工工作的积极性，从而使企业得以快速的发展。
2、绩效管理是一种结果导向的管理活动，最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围。企业的成功，在于扎扎实实把简单的事情尽可能的做好，绩效管理也是如此。绩效管理不仅关注结果也关注达成结果的过程，所以对绩效的管理应该理解为对达成目标的过程进行管理。
3、企业要建立一套有效的绩效管理体系需要企业管理层和全体员工的重视，它是一个系统工程，绝不是靠某一个部门就能完成的。如果没有很好地研究绩效管理体系，只是将它当作一种评估方法，就很难达到提高绩效管理水平的目的。绩效管理不仅仅是一个企业的人力资源管理的任务，涉及到企业管理的各个环节，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致整个企业目标计划的失败。企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于文化和绩效相结合的企业将更有利于在激烈的市场竞争中生存和可持续发展。
总之，企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成、相互促进的关系。一方面在良好的企业文化氛围中顺利地实施绩效管理，另一方面企业绩效管理体系的建立需要企业文化氛围的支持，通过绩效管理的实施达到言行一致的企业文化，企业文化和绩效管理缺一不可。
五、如何解决企业文化与绩效考核“虚实”问题？
企业文化落地途径不止一条，实践证明价值观考核无疑是绝佳途径之一。阿里巴巴的价值观考核为人所称道。马云认为，制度应强化文化，制度要考核，文化更要考核，要把文化变成每个员工的考量和考核的标尺，而不仅仅是经营管理者的思想。
要把虚的文化做实，相对于传统的思想教育等文化建设方式，价值观考核无疑更直接有效，更能适应复杂多变的环境，和快节奏的企业发展速度。价值观考核能相对快速地实现行为一致，使企业文化显化于行，内化于心。价值观考核是企业文化行为化的必经之路，是企业文化由虚变实的有力手段，是企业文化落地的绝佳途径！
价值观考核是一场思维革命，是新时代的卓越方法论。它能真正能够实现推动公司战略、经营目标实现；把企业文化从虚到实，落到行为上；它能形成内部认同凝聚力，从而推动组织实现卓越绩效。通过价值观考核解决企业文化三大难题，推动公司达成文化落地，实现企业文化管理。
价值观考核通过阿里巴巴十多年的的卓越实践，其有效性已经被广泛认同，但为什么能做好价值观考核的企业寥寥无几？甚至有管理者经过大量的摸索，浪费了时间和精力后半途而废。
l 有成效的价值观考核系统必须解决以下问题：
1、价值观考核为什么考？
2、价值观考核如何考？
3、价值观考核谁来考？考核谁？
4、价值观考核考什么？如何准确共识价值观描述？行为库如何建设？
5、价值观考核怎么考？涉及到具体操作层面，包括考核标准，考核依据，考核方式，考核周期等如何做？
6、价值观考核的结果怎么用？
要构建卓有成效的价值观考核系统，不仅仅要弄明白价值观考核的逻辑框架，更要处理操作的细节：用什么工具？有什么方法？有什么注意事项？如何推广落地？具体到操作的每一步处理好任何一个细节，才能将价值观考核有效落地。
l 价值观考核解决方案有哪些关键内容？
以价值观考核解决方案为例，主要包括两大块内容。可以有效实现系统化、可操作、能落地的价值观考核，实现文化落地。
1、打好价值观考核内容基础。
价值观考核内容主要包括价值观的共识和行为库的建立，解决考什么的导向和内容问题。
a-文化引导技术与价值观考评的结合应用。
b-一级、二级、三级行为库的设计及建设方法。
c.学会把老板的哲学思想融入价值观考评维度，把老板的想法变成全员的行为，帮助老板解决团队思想共识及价值观行为化的问题。
d.导出公司的价值观行为手册。
2、导入成熟的价值观考核系统。
解决方案必须要能落地，这关乎一整套成熟价值观考核系统的导入，考前如何设计？考中如何操作？考后如何运用和提升？
a.掌握SMART/STAR/BEI/ORID/FIRE等工具的应用。
b.价值观考评目标、原则、标准、组织职责划分、考评内容、考核计分办法、考核流程等核心设计方法。
c.实操的八个具体流程，即组织体系保障、面谈流程、反馈与申诉机制建立及特殊情况处理等应用。
d.学会文化如何外化于行；学会如何制定价值观行为改进表；学会对价值观考评固化于制。
e.学习考评的试点及实施步骤规划，实现在企业中的稳步推行，规避各类风险。
随着新生代员工进入职场，员工个人自我意识觉醒。随着企业对专业知识和技能的人才要求提升，高技能员工有更多期望和自主意识。当人才成为企业的关键成功因素时，人力资源管理不得不转型升级。指令式的管理方式日渐式微，员工的积极性和创造力来自对工作本身价值观的认同，使高素质员工有自主权并发挥创造性，愿意承担责任和做出承诺。对于企业来讲，解决企业文化与绩效管理问题，就能够保证企业的持续的卓越绩效和竞争力！
中国文化品牌一体化构建者！
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