达尔文在《物种起源》一书中明确提出：所谓生存竞争，并不仅仅是同类两个生物个体之间赤裸裸的斗争，它至少包含三个层次——种内竞争、种间竞争、环境竞争。而这三种层次的生存竞争，对于今天的商业活动都有极强的指导性。
种内竞争
首先是种内竞争。
种内竞争，指的就是我们惯常理解的、同类生物个体之间赤裸裸的斗争。这种竞争的紧迫性最强，因此也表现得最为激烈。
种内竞争的残酷性，根源在于不同个体的生存空间高度重叠，能力范围高度一致，争夺的资源也完全一样。因此，生物自私的本能和环境中匮乏的资源就形成了尖锐的矛盾，必须通过竞争得到解决。也因为这样，种内竞争的竞争对象就是同一物种的其他个体。
很自然我们会想到，既然同类个体之间，各方面特征都高度相似，短时间内也不可能进化出独特的生存技能，那么种内竞争的致胜因素就是效率、狼性、紧盯对手。
商业世界也是一样。一种全新的商业业态出现的早期，在资源尚未充分开发、参赛选手同质化程度很高的时候，最容易出现种内竞争。
美国“镀金时代”的石油巨头、铁路巨头之间的激烈竞争和相互吞并就是典型的例子。
而在互联网时代，用户扩张的边际成本一般很低，于是商业世界的种内竞争来得更为明显。回顾中国的互联网历史，三大门户网站——新浪、网易、搜狐——之间的竞争，三大社交工具——来往、米聊、微信——之间的竞争，三大长视频网站——爱奇艺、优酷、腾讯视频——之间的竞争，都是种内竞争。
此外，在线团购领域著名的“千团大战”，共享单车领域竞争到后面有人戏称，“自行车喷漆的颜色都不够用了”，也都是种内竞争。
这种竞争的结局，和自然界一样，也是你死我活，非此即彼。
赢得种内竞争是生物个体和商业组织生存和发展的基础，这一点毋庸置疑。甚至对于绝大多数商业组织来说，如果不追求百年老店，不追求改变世界，它唯一需要掌握的技能可能就是赢得种内竞争。
但是，对于一家想要基业长青的公司来说，赢得种内竞争是远远不够的。甚至在更漫长、更广阔的竞争场景里，过度迷恋于种内竞争的逻辑，反而还会出大问题。
种间竞争
说完了种内竞争，我们再说种间竞争。
种间竞争指的是物种之间的生存竞争，竞争的单元不再是生物个体，而是物种本身。
相比种内竞争，两个物种的生存空间、能力范围、必需资源肯定不是100%重叠的，否则它们就是同一个物种了。既然如此，在并不重叠的那部分，两个物种就都可以享受较低的竞争压力和更大的生存机会。于是在漫长的时间尺度上，就出现了竞争排除和生态位分离两个生物学现象。
一方面，在两个物种高度重叠的部分，不管谁胜谁负，激烈的竞争都会导致生存和繁殖的效率降低；另一方面，在两个物种并不重叠的部分，双方都能更好地生存和发展，进一步拓展生存空间。于是结果就是，在自然界，我们见到更多的现象是，两个物种，哪怕生活在一个环境中，也能通过某种巧妙的区分避免直接竞争，占据独特的生存空间。
如果说种内竞争的致胜因素，是效率、心态上的狼性、紧盯对手。那么种间竞争的致胜因素则完全不同，是分化能力、心态上的开放性、紧盯新的生存空间。
回到商业案例当中：
比如，如果三大门户、三大长视频网站的竞争是种内竞争的话，那到了电商时代，淘宝、京东和拼多多的竞争，其实更多已经到了种间竞争的层次。三家巨头在赖以起家的商品品类、定价策略、购物体验、目标用户上，都已经出现了明显的差异。而结果是，它们之间固然仍然存在激烈的竞争，但已经不太可能出现非此即彼、你死我活的结局了。
在种间竞争中，单单强调效率、狼性和紧盯对手已经不再有效。而利用自身的原有优势，寻找全新的生存空间，并且在新的生存空间内进一步强化这种优势，才是制胜法宝。
在中国的互联网领域有一个相当有趣的案例：在社交工具领域，阿里旗下的“来往”和腾讯的“微信”正面作战，进行熟人社交领域的种内竞争，输得明明白白。但阿里转而投入偏工作场景下的社交工具“钉钉”，却取得了巨大的成功。这就是一个通过寻找全新生态位，把种内竞争转换为种间竞争的成功案例。
相反，互联网领域许多失败的故事，也都可以用“在该考虑种间竞争的时候用了种内竞争的思路”来解释。这里就不再展开了。
环境竞争
达尔文所说的第三层竞争，是生命现象和外部环境之间的竞争。
从表面上看，这种竞争的存在感最弱。因为对于生物个体短暂的一生来说，甚至对于一个物种以百万年计的存续时间来说，环境的承载力都可以认为是近乎无限的，环境的变化也可以认为是不存在的。
商业世界也一样。对于一家打算过把瘾、赚到钱就死的公司来说，环境竞争根本无需考虑。但对于希望基业长青的商业组织来说，环境竞争就是必须要考虑的外部约束条件。更何况，人类世界里，政治环境、社会环境、经济环境乃至技术环境的变化速度，都要远远超过自然环境。
那么，如何真正赢得环境竞争，打造长青的物种呢？
在我看来，环境竞争的致胜因素，是建立连接的能力，保持心态上的克制，甚至主动参与到生态系统的建设中去。接下来，我们分别说说这三个要点——
所谓“连接”，指的是一个物种能在多大程度上嵌入所处的生态系统里，和尽可能多的物种建立连接。
请注意，生物建立连接的形式有很多种，不仅意味着有更多的食物来源、被更多的生物当作食物，也包括和更多的生物形成合作、共生乃至寄生的关系。一个深度嵌入生态系统、和很多物种形成连接的生物，抵抗环境变化的能力当然是更强的。因为从本质上说，环境变化具有不可预测的成分，但连接更多的生物就像拥有八条腿的章鱼那样，即便在环境变化中损失几条腿，也仍然有生存机会。
打个比方，如果环境中有三种草，有的耐寒有的耐热，兔子都吃，那哪怕气温骤变，吃草的兔子也总能活下去；如果只吃其中的一种，那兔子的生存能力当然就会大打折扣。
而连接数量的增加本身，就会带来“克制”。
比如，一种生物在原生地，因为深度嵌入了当地的生态系统，通俗地说就是，它有吃的，也有东西吃它，还有微生物寄生在它体内定期发作，于是这种生物的个体数量和生存空间就不会爆炸性增长。而在陌生的新环境里，因为缺少连接，缺少天敌，生物的数量可能就会疯狂增长，而最终，又会因为数量太多、环境承载不了而给自己带来灭顶之灾。
如果说连接和克制还是被动的适应环境，那主动参与生态系统建设，就让一个物种具备了更多的生存机会。
这方面，成功的典型案例就是蚂蚁这类生物。蚂蚁的成功，一般不是建立在毁灭和掠夺的基础上的。在地球上很多地方，蚂蚁除了很好的照顾自己之外，还是整个生态系统的奠基人，是协助其他物种繁盛的“基础设施”。一块蛮荒之地，如果拥有了一群蚂蚁，也许就能慢慢建立起一套生机勃勃的生态系统。
比如，通过挖掘土壤、修筑巢穴，蚂蚁影响了土壤的质地，让雨水更容易渗入土壤深处；同时，蚂蚁的挖掘和储藏又改变了土壤的化学性质。而所有这些变化，都能够促进植物和微生物的生长，并间接地为动物提供足够的食物。就这样，在原本贫瘠的土地上，也许一张食物网就能铺展开来。还有，在寻找和收集食物的过程中，蚂蚁会无意间帮助植物的种子扩散开来，在更广阔的土地上开枝散叶。有些蚂蚁甚至能主动的“饲养”真菌、“放牧”蚜虫，自己从中获得食物，也帮助这些生物的繁衍。
商业世界里，同样能看到主动改善环境的案例。
比如在1914年，福特汽车公司大幅提高旗下工人的工资，其实就可以看成是环境竞争的手段。相比之下，福特汽车的流水线主要体现了种内竞争——提高效率，降低成本的优势。
而通过提高工人的工资，让自己的工人买得起自己生产的T型车，福特收获的不光是素质和干劲最好的工人、广泛的社会赞誉，更是主动改善了美国的社会生态，让自己成为了美国整个社会生态的关键组成部分。
这里简单做个小结。生物组织和商业组织都面临无处不在的生存竞争，都需要从竞争中寻找生存和繁荣的机会。生物世界的竞争可以分成种内、中间和环境三个由近及远的层次，而商业世界大体也是如此。对这两个世界我们大概都可以说：
种内竞争的致胜因素，是效率，心态上的狼性，紧盯对手；
种间竞争的致胜因素，是分化能力，心态上的开放性，紧盯可能的新生存空间；
环境竞争的致胜因素，是建立连接的能力，保持克制，以及主动参与生态系统的建设。
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