作者简介：

格奥尔格·凡尔梅特（Georg Vielmetter），任职于全球最具影响力的管理咨询公司合益集团，其客户多为IBM、联合利华等世界500强企业。现为合益集团“欧洲领导力团队”成员、“领导力与人才培养项目”欧洲区总监，致力于研究领导力转型。现居柏林。

伊冯娜·赛尔（Yvonne Sell），合益集团“领导力与人才培养项目”英国及爱尔兰区总监，经常就领导力的各种话题撰写评论、发表演说，同时还与畅销书《情商》的作者丹尼尔·戈尔曼共同致力于情商研究。现居伦敦。

书摘：

1. 事实是没人知道未来长什么样。人们总是轻易地就聚焦在单一的趋势、发展或者某个偶然事件上进行推衍，然后贸贸然就得出一个错误的结论。但是总有那么一个时代，人们甚至可以在空气里嗅到变革的味道。而我们就生活在这样的时代。

2. “大趋势”应包含三个维度：时间、波及范围和影响力。

3. 全球化就是时空的压缩，因为要联结两地所花的时间减少了

4. 规模带来影响力，经济规模带来金融影响力

5. 集中控制和标准化的运作在新的世界将不再成功。全球化2.0要求灵活性、理解，以及对当地市场发展的快速敏捷的反应。

6. 全新的世界也会要求策略重点的转移。传统观点认为，对于领导者来说，策略并不是最难的部分，执行才是。然而，经济力量的转移、中产阶级的繁荣、全球本土化的要求都渴望着新的策略和新的运作模式。企业将必须提高对本土需求的敏感度以便做出迅速反应，但同时也不能丧失利用全球规模优势的能力。

7. 讨论环境问题，一不小心就会越说越夸张，最后就开始描绘世界末日般的场景了。不过的确，环境危机可能是所有大趋势中影响最为深远的一个。它令我们对经济赖以发展和繁荣的根本产生了质疑。环境危机为何如此重要，是因为它会对全球社会和繁荣产生致命影响。如果它对全球都将产生影响，那么当然也会影响到企业和它们的领导者。

8. 传统原油供给的衰退让世界的焦点转向了可替代的原油供给源。非常规的原油指的是不通过钻井，而是采用其他方式提取的石油。最常见的两种非常规的原油材料是油砂和油页岩。油砂内含有沥青、水和黏土；油页岩则是含有油母质的沉积岩，经加热就会分泌石油。

9. 环境危机所提出的要求：领导者们要如何构建可持续发展的运营模式，同时又要应对由于能源枯竭而导致的成本增加问题？这里有一份清单，列出了企业和领导者要面对的主要挑战。

－ 转型的思维。战略、结构、决策、运营、文化、程序都必须要进化，以减少对环境的影响。创新在一个很大的范畴内都是必须的。具有创造力的、策略性的、概念性的思维将会成为关键的领导技能。

－ 执行。变革在构思阶段极少会破产，但成功地将其付诸实施则很难。能够多次成功推行变革的领导者理应受到嘉奖。

－ 愿景式的沟通。企业往往会被惯性阻碍。作为变革的推动者，领导者们必须激发员工努力建设新型可持续发展企业的热情。他们应该非常清楚地说明实际操作激发员工努力建设新型可持续发展企业的热情。他们应该非常清楚地说明实际操作起来是怎么样的、每个员工每天所要扮演的角色和需要达到的表现。

－ 合作的新形式。应对气候变化所需要的知识将远远超过领导者甚至企业的可控范围。与来自企业外的个人或团体进行跨功能的合作将会是至关重要的。竞争者将被迫携手共同寻求答案。

10. 个性化和价值多元论【五大看点】

10. 1.财富的增长会驱使新兴社会中个性化的成长。更高的收入水平允许人们去接受文化熏陶，这就带给人们更多生活和职业的选择。

10. 2.人的价值观会变得越来越多元化。更高的收入也会给个体更大的自由空间，让他们可以在面对新选项的时候根据自己独特的偏好和品味来做决定。

10. 3.在本土市场会出现利基/细分商机。各个社会会以不同的速度向个性化迈进。企业若是触觉敏锐，就能抓住本土市场中由个性化进程带来的商机。

10. 4.组织的内部和外部环境会分化。持续增长的财富改变了个体期望，企业将需要区别对待每个员工和每个客户。做不到这一点则意味着人才和业务的流失。

10. 5.更强的灵活性和更敏锐的触觉将变得很重要。忠诚度将更为珍贵，所以企业比以往任何时候都更需要尽可能贴近它们的市场和人力资源。要理解和回应客户和员工的需求，企业就必须更灵活多变，削弱中央集权，给庞大的组织架构减肥。

11. 至少在表面上，全球几百万人增长的财富和更多的选择自由看起来是完全积极的进步，但对于企业来说，结果很可能是更深的困惑。个性化和价值多元化会破坏公司外部和内部的环境，粉碎已经建立起来的架构和现存的市场状态。

12. 个性化和价值多元化很可能会导致员工和客户价值观的碎片化，这将造就更多元灵活的团队、中央集权程度较低的组织架构、更扁平化的层级关系、更有弹性的工作过程，以及更快的员工流动速度。

13. 数字化时代【五大看点】

13. 1.生活方式的数字化已经变得司空见惯。无处不在的互联网接入，移动设备的不断增多，社交网络的盛行，让我们现在无论在家还是在工作都“总是在线”。这正在模糊我们个人生活和职场生活的界限。

13. 2.数字原住民正在累积影响力。数字技术势不可当的前进势头正把人们分为两类，一类是年轻的精通网络的“数字原住民”，另一类则被称为老一代。年轻人比他们的前辈同行有技术优势，但在很多时候却缺乏必要的合作态度和社交技巧，甚至常常想要挑战权威。企业必须要找到方法来调和这两个群体。

13. 3.虚拟化正扰乱公司、客户和雇员之间的关系。数字化时代造就了新的虚拟商务模式和平台，使客户能够更容易地挑选商品，甚至可以互相交易，而不再需要向产品供应商购买。这给予客户前所未有的选择权利。此外，公司的声誉也更难维系，因为心怀不满的雇员可以将雇主的所作所为在网上公开，雇主们可要小心了。

13. 4.工作场所碎片化。因为员工随时在线，工作和工作地点的概念变得具有流动性。很多时候，员工们可以在任何时间任何地点完成工作。这是对传统意义上砖瓦结构的工作场所和企业内部等级制度的挑战。这对于那些数字原住民将有特别的吸引力，因为他们对正统的企业结构和等级制度毫无敬意，已经时刻准备着拥抱虚拟的工作方式。

13. 5.领导层将需要“远程操控”，且要将提高员工忠诚度和企业声誉放在首位。领导者们需要搞清楚如何管理多元化的、结构较为松散的团队。在这样的团队里，成员可能遍布全球，数字技术竞争力也有高有低。为了建立起员工的忠诚度，领导者必须要在并不常见面的员工中培养出团结、参与、互助的精神，并确保这些团队能够做出有效的决策。开放包容、正直诚信和声誉管理在一个透明的虚拟世界里将是关键。

14. 虚拟时代的另一个特点是工作和工作地点的“流动化”。如我们前边提过的，在“总是在线”的文化氛围中，人和数据随时随地“待命”，工作地点不再需要在混凝土建筑里面，员工也不再需要每天报到。

15. 人口结构变化提出的要求

15. 1.多元化程度加深。员工的忠诚度和投入程度——更不用说工作表现了——将仰赖于公司是否有能力让团队中每个成员都能很好地发挥，而不管他的国籍、文化背景、性别、年龄、性格、工作方式、经历、技能和能力。企业将需要构建特别的结构，推出一些政策，创造特定的环境来利用这种多元性。

15. 2.把不同的世代和文化联系起来。通过建立理解、合作和知识交换，领导者将会在帮助员工克服代际和文化差异中扮演关键角色，除此以外，还要保证员工能够一起高效地工作。

15. 3.管理和激励多元团队。领导者所要面对的一个挑战将是去了解在每个个体的文化和观念中什么是可以协商的而什么是绝对不能讨价还价的。这需要领导者有着极好的倾听技巧和同情心来感知每个团队成员的动机。一句简单的口号不再够用。领导者要学会容忍模糊不清，哪怕面对互相矛盾的趋势和需求也能作出决定。

16. 科技大融合【五大看点】

16. 1.科技上的革新似乎改变了我们生活的方方面面。先进的科学学科——纳米技术、生物科学、信息技术、认知科学和机器人技术——会在医疗、物流和营养等重要的领域驱动主要的创新。

16. 2.科技的融合将驱动最伟大的创新。各个科学领域的交叉整合将使大踏步前进成为可能，这会改变一些行业，同时威胁到另一些行业，并且创造出一系列新产品市场。

16. 3.研发（R&D）会变成舞台的主角。研发的过程将融合多个学科，因此需要更高的技术基础。确保研发过程有正确的技术组合将是领导者的重要职责。

16. 4.科技的融合需要更高层级的和不同形式的合作。多种学科、企业、学术界，甚至是竞争对手都将需要携手合作进行先驱性的研究项目。与此同时，企业需要消除传统的企业边界线以实现前所未有的深度合作和知识共享。

16. 5.社会上将掀起有关科技进步的伦理边界的热论。社会舆论需要质疑某些创新的正确性——比如，减缓衰老和加强人类的认知能力——并且建立起一个框架，框定可接受范围。而企业必须尊重舆论。

17. 大趋势的完美风暴

每个大趋势都会为企业和领导者们带来艰难的挑战和高度复杂的局面。况且，大趋势之间不是自顾自发展的。它们携手前行，带给企业领导者的挑战也就更大。

结合在一起的大趋势们会催化出五个主要的促进因子（是由几个大趋势同时作用产生的结果）和四个巨大的困境。

【五个促进因子】

（1）.利益相关者的增殖。领导者必须对迅速扩大的利益相关者群体的期望十分敏感。尽管管理者总是希望它带来相应的问题越简单越好，但是利益相关者增多必然导致问题复杂化。

（2）.权力的转移。领导者的权力会转移到利益相关者手中。这就会导致在面对大趋势所提出的挑战时，领导者领导企业的权威将相应被削弱。

（3）.新的工作方式。一种新的“社交型”工作形式会随着工作和工作地点的移动化而出现，个人生活和职场生活之间的高墙被推倒，对正规权威的抵制将盛行于年轻人中。

（4）.成本大爆炸。由于人才和自然资源的短缺，企业运营成本将大幅上涨；先进技术的研发和使用，全球化提出的要求，这些都会增加成本。

（5）.经营伦理化。对环境和NBIC技术的顾虑，数字化时代的透明度，都要求企业和它们的领导者有很高的伦理道德标准。

【四大相关的困境】

（1）.移动性。全球化将导致旅行的需求和欲望变得更强烈，但是为了环保，就希望我们尽量大大减少旅行。

（2）.资源。自然资源的紧缺会与盘旋上升的需求产生严重冲突。

（3）.等级制度。复杂性将催生更错综复杂的结构，同时膨胀的个性化会衍生出更扁平的组织。

（4）.视野。数字化时代的快节奏与解决环境变化问题的长期斗争模式相矛盾。

18. 去自我中心的领导者【五大看点】

18. 1.领导者一人独大的时代结束了。如果领导者还把自己放在舞台中央，靠指令和领跑来领导别人，那他对领导力本质的理解就完全错了。这样的领导者在大趋势的风暴里是无法存活的。

18. 2.领导是一种社会实践活动。领导力并不是一些人所特有的属性。它是一种关系，其本质仰赖于它所处的环境。它是一种共享活动，基础是共享知识、理解和意义。领导者和跟随者并不能用二分法定义，因为他们处于互相不断转换的状态。一个个体在某种情况下可以是领导者，但在另一种情况下也可能是追随者。

18. 3.未来的领导者是去自我中心的。大趋势需要去自我中心的领导方式。这样的领导者对自己有完全不同于以往的认识，他们不追求做大家的焦点，而是理解领导只是一种关系，领导者和跟随者之间的区别也是随环境而变的。

18. 4.去自我中心的领导者的特别之处在于他们的价值观和内心的力量。他们有同理心、成熟的自我管理、对知识的好奇心和开放的态度。他们有很强的伦理道德观，也真正关心多元化。

18. 5.去自我中心的领导者善于让利益相关者参与到企业活动中去，也擅长进行复杂的战略性思考和执行落实。他们了解自己及公司所处的不断变化的环境，也清楚他们要应对的复杂的利益相关者群体。他们可以与商业伙伴跨界合作，共同发出强有力的声音。同时，他们也能向员工提供有限自治，发展高效的高级领导团队。

19. 培养去自我中心的领导者将需要大量的时间、精力和投资。领导者必须从现在就开始换种方式思考他们将如何作为。他们将需要把思路拓展到企业甚至行业之外。如果他们还想在大趋势的风暴中生存就必须打破常规思维的桎梏。亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）曾说，预测未来最好的方法就是去创造它。

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