玛丽是一个销售支持部门的优秀员工，经常能够快速地完成任务，也因为如此受到领导的多次表扬，于是在这次部门提拔中，玛丽就顺理成章成为了部门管理者，部门下属五人。
她刚上任一个月，感觉到了来自各个方面的压力，首先是来自销售部门的不规范，技术支持需求来自方方面面，来自上司的压力；
其次是上司是属于完全放任型的，交由你负责之后，就撒手不管，经常玛丽找人汇报都找不到，
再次是来自下属的压力，她有一次发现下属在睡觉就狠狠地批评他，说你怎么这么懈怠，后来这个下属经常出现工作上不配合的现象。
于是玛丽开始自己补位，能多干点儿就多干点儿，然后慢慢地工作越来越多、千头万绪，不知道从哪里下手，经常加班到晚上八九点。
玛丽感到越来越沮丧，为什么自己作为一名执行者是成功的，而作为一名管理者反而这么失败呢。
其实玛丽并不清楚作为一个管理者之后，自己应该做哪些事儿。
如果玛丽也看过《领导梯队》一书，其实一名管理者最重要的是要实现从一名一线工作人员到经理的转型，而在这个过程中需要走过漫长的路。
一、成为一名管理者需要做哪些转变
1、需要实现工作理念的转变
以前作为个人贡献者的她是通过个人能力完成任务，只要实现高质量的技术或专业化工作即可。
而作为一名管理者必须要明白最重要的是部门的成功，下属员工的成功，需要通过他人完成任务。
但是玛丽在工作过程中，经常发现员工低效率的情况，就会十分恼火，然后觉得连这都做不好，跟你沟通还说不清楚，那我就自己来进行补救吧。在这个过程中，员工的能力并没有得到提升。
2、需要实现时间侧重点的转变
作为个人贡献者的她，最重要的时间管理技能就是能够做到按时完成任务，并遵守公司考勤制度。
而作为部门管理者的她，最重要的就是要制定部门和团队的时间规划，并未工作设定时间方面优先次序，并且由于有多重任务，需要留出专门的与下属沟通的时间，以及与其他部门、客户、供应商沟通的时间。
但是玛丽在工作过程中，仍然只是针对单个的项目作出时间安排，但是在部门层面并没有具体的设计，从而部门运转过程中就没有保障最重要的工作任务，也没有安排跟下属以及其他部门做有效沟通，从而与团队内部人员以及其他团队人员在沟通协调过程中经常出现问题。
3、需要实现个人技能的转型
作为一个个人贡献者，最重要的技能就是技术或业务能力以及团队协作能力。
而对于一个部门管理者，则需要实现能够做到制定计划，进行良好的工作设计，以及人员的选拔、授权、绩效监督、教练辅导与反馈、绩效评估、奖励与激励，沟通与营造工作氛围、为部门发展建立良好关系，并可以更好地获取资源。
所以个人需要的技能发生全部的改变。
而对于玛丽，她并没有意识到这一点，她仍然是继续着原来的工作方式以及保持着原来的技能，并没有过多地关注下属的绩效，一概而论地把下属没有更好地完成归结为能力不行，而没有意识到自己有培养下属的责任，包括给予激励、进行反馈以及教练辅导。
二、成为一名部门管理者的三个关键点
那么玛丽作为一个典型的反面案例，如果要更好地成为一名部门管理者，可以从哪几个方面着手呢：
1、学会界定和布置工作
首先是学会界定工作，进行必要的工作设计，包括让员工有尽可能多的自主性、让员工自己决定工作节奏，让员工尽量负责完整的工作等。
玛丽通过观察发现原来团队承受的很大压力，都来自于销售团队，而与销售团队并没有合作流程、清晰的界限，因此经常出现成为销售助理的现象，就好像一个没有任何自主权的工具。后来玛丽就开始定义自己部门的工作职责范围（做的内容主要是关于方案编写方面的工作，而不包括其他），工作权限（有权拒绝需求不清晰的技术支持）以及工作流程（必须达到相应的节点，技术支持部门才会介入支持），从而大大提升了团队成员的工作积极性。
其次是要学会布置工作，包括非常清楚地了解这个任务是什么，到底谁最合适去做。
玛丽还通过日常观察发现，其中A下属比较擅长与人沟通，那么可以把与客户交流调研的工作派给他，而B下属比较擅长对于方案编写的细化，那么可以把比较琐碎、细致工作交由他负责，而C下属能力较强，可以把比较难做的项目，交给他负责。从而慢慢把工作分配理顺了。
2、要不断提高下属胜任能力
对于一个管理者来说，存在最多的问题，就是把下属提出的问题看成障碍，补救下属的工作失误以及拒绝与下属分享成功。
首先要学会对事务进行跟踪，了解那些事情促使了任务的完成，而哪些事情又成为了任务的阻碍因素。
玛丽发现A下属的方案编写中有明显的错误，最开始以为A下属是工作态度不好，所以对他直接提出批评，后来才发现原来他在以前工作中没有处理过类似的事情，他不明白自己给出的反馈的意思，于是玛丽坐在他旁边，一个一个讲个他听，从而以后A下属编写此类方案都找到了路子。
其次要学会很好地反馈，对于做得好的事情及时地给予鼓励，而需要改进的事情及时地察觉问题并调整策略。
玛丽曾经把一个任务分配给B下属，后来发现B下属在处理过程中确实很难完成，于是又拉上C下属对B下属进行指导沟通协作，从而保证了项目的顺利完成。
而对于下属胜任能力非常重要的就是保持亲和力，从而能够保证与下属良好的关系以及坦率的沟通。
对于这一点，玛丽确实是最难的，因为玛丽不太喜欢与人打交道，于是她决定每天早上出门前微笑，然后进入公司后与遇见的第一个人大声地热情地打招呼，从而保证自己当天的状态。
3、要建立良好的人际关系
主要是从三个方面注意：
首先是与上司建立良好的合作关系，从而能够获取他身后的资源、信息、支持。
玛丽发现自己的上司是这样的作风后，发现领导看邮件很少而对微信回复相对及时，就从邮件汇报沟通转到微信汇报沟通，并把频率切换到至少两周跟上司聊一次，保证他了解自己部门中发生的状况以及需要上司给予的支持。
其次，要与下属建立相互尊重和支持的工作关系，而能做到这一点非常重要的是要做到正直、诚实，以及对下属的成功负责。
玛丽最开始十分担心下属抢自己的重要项目，从而不能保证自己在部门里面的利益，后来玛丽想通了，作为一名管理者，本身自己需要获得就不是单个项目利益，而是把盘子做大，然后整个部门利益就大了，自己能得到的自然就来了。然后可以保持跟下属更加坦诚的关系，也对信息和文档保持实现更多的交换和更及时的沟通。
最后，要与供应商、客户和其他相关人员保持双赢关系，而这本身就需要不断向对方提出信息，并对不合理的要求提出警告。
玛丽以前以为对于其他部门或者客户来说，最重要的是能给自己带来什么，后来她转变了观念，不是对方给自己带来了什么，而是自己能给对方带来什么，从而慢慢地也得到更多部门的支持。
所以，如果你想成为一个部门管理者，当然这并不是件容易的事，但是也不是没有实现的路径。
正如书里所说：
必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
在做出任何正式任命前，评估此人是否可以从帮助别人取得成功中获得满足，并足够珍视它以获得持续努力的动力。
问问自己，你做到了吗？
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