【本文首发于公众号德锐人效咨询】
马克·吐温说：“只凭一句赞美的话，我就可以充实地活上两个月”。现有这样一群人，在网络上建起群聊，靠夸赞他人来获取利益，美其名曰：夸夸群，但夸夸群中的“夸”真的能鼓舞人心吗？又或者是你真的会“夸”人吗？
美国心理学家马斯洛在《人类动机的理论》一书中阐述了人类生存的五个层次的需要，其中第四层就是地位和受人尊敬的需要。人类内心天然地渴望得到他人的认可和表扬。
渴望表扬，意味着渴望被看见（存在的需要）、渴望被肯定（认同的需要）、渴望被重视（地位的需要）、渴望被关爱（亲密的需要）。
当人们接受来自他人的肯定时，其自我内在动机通常会发生以下几种积极反应：
1
发现、正视自我
表扬即说出对方已有的成就，这其中的意义在于表扬让被表扬者在表扬的话语中看到已经显现出来的自我，并在这个过程中进行自我确证。
通常来说，人们习惯于把思维指向外部世界，对于自己的认识却常常不清晰，或存在偏差。
而表扬会让人们在倾听中“再次体验”、“重新检视”自己所做的事情，因而同时具有强化和创造的意义。
人们最终会从不同的方向发展成各自的样子，很大程度上是周围的人或环境让其从不同的方面去强化某些方面造成的。
2
增强自我效能感
美国心理学家班杜拉（Bandura）认为，人们可以通过外界的言语形式（即表扬）以增强自己有能力获得成功的信心，这种信心越强，在遇到阻碍或不愉快的经历时，其努力程度越强，也能坚持得越久。
表扬让人们注意到了自己以前不曾注意到的品质和能力，从而确信自己具备了解决某种问题的能力。
3
增强出现符合期望行为的反应频率
美国哈佛大学心理学教授斯金纳（B.F.Skinner）认为，人的行为是否重复发生，很大程度上取决于行为的结果。
那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，相反，那些会导致消极或令人不满意结果的行为，以后得到重复的可能性就很小。正如邱吉尔所说：“你要别人具有怎样的优点，你就要怎样去赞美他！”
但顶级激励专家艾德里安·高斯蒂克（Adrian Gostick）在一次研究调查中发现，有74%的领导者并不会去赞赏自己的员工，同时，在另一项的调查研究中，有58%的受访者表明他们的领导从来没有对自己说过一个谢字。
表扬在激励自我动机方面的积极作用已经得到学界和实践界的广泛认同，为什么在实际应用中的效果却不尽如人意？
一方面的原因是管理者的意识问题。很多管理者不认为看似轻而易举的认可有那么大作用，或者不认为应该给予下属那么多的认可。
而在德锐对客户的每一次现场培训中，参与的管理者所反馈的他们在他人的赞赏、认可中获得的价值大都是积极的。
另一方面的原因是管理者没有掌握认可的正确方法。很多管理者对于下属的认可和赞赏并没能起到激励的作用，或者反而给被认可者更大的压力。
事实上，表扬对个体自我动机的影响是受多种因素制约的，远非人们所想象的那么简单。因此，为使表扬能够真正激发接受者的积极性，建议遵循几条基本原则。
1
表扬要真诚且发自内心
在表扬过程中，管理者是否真诚或者诚实是一个非常重要的问题。一般来说，如果表扬不是自然而发的，而是精心设计用于操纵下属行为的，就会被下属认为是虚伪的，也是无效的。
当表扬过于热情或过于空泛时，就会被看成是不真实的。表扬越空泛，就越可能使人感到它与自我现有看法不一致，这样的表扬可能会导致下属的自我批评，甚至故意在未来的活动中表现不良，以消除表扬与自我现实看法之间的矛盾。
比如某个员工仅仅获得了符合其岗位要求的基本技能，其上级却表扬他具有很强的工作能力，显然，这种表扬是不会让人相信的，甚至可能会让下属自认为即使没有付出很多努力，也能得到好的评价，从而满足于现状或不再努力。
2
尽量归因于“努力”而非“能力”
归因于“能力”的表扬，是指对人的能力进行表扬，如“你很聪明”、“你真棒”；归因于“努力”的表扬则是针对员工在任务过程中的努力程度给予表扬，如“你很勤奋”、“你准备的很充分”。
能力取向的表扬暗含着和目标有关但个人无法控制的稳定因素，努力取向的表扬则和具体行为及环境相联系，是员工可以控制的不稳定因素。有研究表明，经常受到能力取向表扬的人倾向于选择更能展示他们好成绩的任务，以显示自己聪明的一面，但在失败中却表现为更少坚持、情绪失落、以及表现更差；而受到努力取向的人则选择能促进他们进一步学习的任务以锻炼自己，并在失败中致力于问题的解决。
3
通过表扬增强自主感
心理学家德希和赖安认为，人具有一种天然的倾向，即希望自己从事的活动出于自己的意志。
人们自主选择从事的活动比出于外在目的而从事的活动具有更强的激励效果，更有乐趣，内在动机也更强。
因此，管理者可以通过表扬来增强下属的自主感，例如可以将自主选择作为表扬的一种形式，当下属有良好的表现和进步时，应当给予其更多自主选择的机会，如自主制定工作计划，自主选择完成任务的方式、自主选择工作内容等等，同时这个过程也是培养和提高下属自主学习能力的方式。
常见的几种表扬误区
德锐通过多年的管理咨询经验，总结出一个能够起到很好激励效果并让管理者易于掌握的赋能工具——3A式表扬。
它由三步骤构成，先是描述被认可者的具体行为，之后提炼其动机或角色，最后表达认可和感谢。通过分解的步骤让认可更加具体、明确且真实可信，也让认可的力量最能够打动被认可者。
3A式表扬
3A式表扬示例：
描述行动：小李，你三天时间完成了客户急需的一个方案，获得了客户的高度赞扬。其中两天是在假期，牺牲了自己的休息时间。
提炼动机：虽然是一名新人，但你能够给客户提供优质的服务，提升了公司在客户面前的专业形象，这让我感受到了你对我们“客户第一”这一价值观的坚守。
表达认可/感谢：你的行为充分体现了我们公司所倡导的精神，这一行为是我们价值观的标杆，对于你坚守我们的价值观，我需要予以表扬，对于你的付出，我代表公司对你表示感谢。
当我们用3A式表扬对员工和同事表达认可的时候，认可会更加真实、自然，不论是对于被认可者还是旁观者，大家都更能感受到事件和行动本身带来的力量。
这样的力量会让被认可者感动并强化行为，也会让其他人更明确需要学习的行为是什么。
在日常工作中，3A式表扬不仅可以运用在绩效面谈、发展面谈等正式场合，在任何情况下，管理者都可以通过3A的形式对员工的优点或成绩进行表扬。
-END-
网友评论