100.我们在公司的部门被优化了，到底是因为什么？

损益表，简单来说，就是：收入 - 成本 = 利润。

在一个公司里，对成本承担责任的部门，叫“成本中心”，比如人力资源部、财务部、行政部等。在一个公司里，对成本和收入同时承担责任的部门，叫“利润中心”，比如汽车公司里会有跑车事业部、SUV事业部、家庭轿车事业部。每个利润中心，都有自己独立的损益表。

大部分员工，甚至是大部分经理，是没有成本意识的，更没有利润意识。比如你问他，你1万元的税前工资，到手7000多块，但是你知道公司付出了多少钱吗？他多半是没有概念的。很多员工兴奋地跑去找CEO，说自己有个特别好的创意。CEO听完后问，这东西怎么获得收入、利润？他可能从来没想过。作为一个员工，或者经理，这样也许没问题。但是作为一个总监，或者CEO，这是绝对不行的。

案例一：

清晰知道收入来源

1937年，麦当劳兄弟制作了一份简单的损益表。表上显示，在麦当劳销售的25样产品中，汉堡包带来的收入达到了80%。因为清晰知道收入来源，麦当劳兄弟决定，砍掉了16样产品，降低运营成本，同时把汉堡包由30美分，降价到15美分。因此，麦当劳获得了更大的市场份额。

案例二：

透彻理解成本结构

你说，可我是开发总监，是成本中心，不负责收入怎么办呢？那你至少要建立成本意识。比如，你要知道，公司对员工的支出，和他的税后收入之间的关系。员工税前收入1万元，公司正常交税交金，那么支出大概1.4万左右。

那办公室租金呢？你的部门所占用的那部分办公室的租金、水电费、维修费，你算过吗？成为总监后，为了培养自己的成本意识，你可以试着去找行政部、财务部算算一年的办公费，然后平摊在自己员工上。比如办公费占员工支出的40%。那就意味着你一个1万元工资的员工，你的总支出，就是1.4万+4000元，总共1.8万。

那么，行政部、财务部、法务部、人力资源部，以及管理人员（其中包括你自己），他们的成本呢？他们并不直接创造价值或者传递价值，这些都是内部的有价资源，你使用了他们的服务，就该付费。所以，再用他们的所有成本，除以你所有创造价值、传递价值的员工总数，也许得出每个人分担的成本是3000元。那么，你的每个员工的成本，就从1.8万，变成了2.1万。

所以，你现在明白，员工拿到手7000元的时候，公司其实付出了2.1万。三倍。你有多少员工？50个？那就意味着，你部门每月的成本是100万。也就是说，总监大人，你带着你的团队，每月创造的价值比100万多，公司才有留着你的理由。否则，一定干掉。这就是为什么很多利润中心负责人说，每天一睁眼，就欠了几十万。

案例三：

对每个部门，每个员工来说，要把公司老板视为你的投资人。都应该算一笔账:资本方为你投入了多少，你为他产出了多少？如果投资人没有得到合理的回报，或低于他的预期，你就会变成他眼中的低效投资过不良资产，结果不言而喻。

案例四：

刘老师好！听这篇音频的时候，我正在健身房跳绳，两个月以来体重减了10公斤，周围的同事都非常羡慕并询问减肥的诀窍。 刘老师的观点告诉我们总监和总经理的思考角度，最近我更多的是从个人的角度思考: 我这个岗位有必要存在么？我这个员工有必要存在么？ 几年前，遇到一个资深老员工，和他讨论工资高低的问题，当时他问了我一个问题：如果你做一个公司的老板，给你现在的岗位会发多少工资？因为员工最了解每天的工作量和价值，如果你自己当老板都不会给更多的工资，甚至只有当前的几分之一，那就很值得思考。这个偏差的原因在哪里？ 伴随着智能时代的到来，专家们预测目前一半的岗位会消失。这也是越来越多的公司在强调: 高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。 考虑到人类寿命的延长，我希望自己能够对这个世界多做些贡献，在未来的世界中仍然能找到自己的位置，这也是我坚持健身的内在原因。每天早上起来看到第一缕阳光，除了感谢上天，就要问自己， 1/我的责任和目标是什么？ 2/我有什么资源？我的价值是什么？ 3/如何搭建桥梁取得共识和双/多赢？ 一些杂想、零星的记录，期待和大家共同进步。

案例五：

公司进货80元东西，卖100元，毛利是20元。站在员工角度，简单的计算是，如过每月你创造的毛利，不到你税后工资的3倍以上，公司基本就是亏的。比如7000元税后工资，你必须创造2.1万毛利。按毛利率20%计算，也就是10万的收入。

案例六：

很多人想进银行，国企，事业单位，就是因为它们过去不考核创利，是本着少干活、多拿钱的心态，削尖脑袋拖关系挤进去的。本质上，就是去占便宜的。一旦改为“创利考核”，就没有便宜可占了。

101.把复杂的事情，简单化到底有什么意义和价值？

案例一：

流程精简，剃节点。

某日本化妆品公司收到客户的抱怨，说买来的肥皂盒里面，居然有空的。于是为了预防生产线上再次发生这样的事情，工程师想尽办法发明了一台X光监视器，去透视每一台出货的肥皂盒。

同样的问题也发生在另一家小公司，他们的解决方法是买一台强力工业用电扇去吹每个肥皂盒，被吹走的便是没放肥皂的空盒。

这也许只是一个故事，但这个故事非常准确地说明了“奥卡姆剃刀定律” 那种对待流程，“如无必要，勿增实体”的信仰。

案例二：

我们常常说“组织扁平化”，但是我们必须理解，组织扁平化，是手段，不是目的。目的是什么呢？目的，是减少信息传递的损耗。个人，是用自己大脑“指挥”自己双手，信息传递是没有损耗的；管理，是用自己大脑“影响”别人大脑，再用别人大脑“指挥”别人双手。这个“影响”，在每次信息传递中，都有非常大的损耗。所以，组织越复杂，信息传递次数越多，组织能力几乎必然越差。

上世纪80年代，杰克·韦尔奇接手GE时，发现整间公司机构臃肿、等级森严，这就导致组织迟钝、官僚。于是，他把原本8层的管理精简下来，把工资层级从29个级别调整到5个级别。这种“扁平化”加速了信息传递，对治疗“大公司病”有很好的效果。

案例三：

剃刀定律在我个人身上的一点应用: ①每天写12个番茄钟的代码。 ②每天平均跑步6公里。 ③每日睡前10-15分钟冥想。 ④每日感恩日记。 道德经里有一句话叫“少则得，多则惑。”座右铭之一，与剃刀原理无二。

案例四：

你有没有听说过神一样的“高考工厂”——河北衡水中学？（每年有100多人被清华北大录取）。衡中的一些严苛制度，据说可以用奥卡姆剃刀原理来解释。例如： 1）我们都承认一个实体：自习纪律必须严格，否则会影响别人。但是总会有人找五花八门的理由或借口，“挑战”这个实体。诸如肚子疼憋不住啦，口渴想要喝水啦，要出去问问题找老师啦……甚至有的人哭着闹着也要。衡中是怎么规定的？上自习不许去厕所，没有任何借口，没有例外！如果有人违反，无论什么理由，有没有请假，一律扣分！学校扣分，班主任受惩罚，所以学生一般不敢。 2）我们都承认一个实体——严格的纪律是成绩的保障。学生违纪，即使你是年级第一，也一样处分。那些要网开一面，考虑他是年级第一，可能会影响成绩之类的言论都是阻碍这个实体的一般性言论，都要毫不犹豫地“剃掉”！ 3）还有一种我们从小就听惯了的言论：考试之前要放松。干嘛要放松？平时考试放松了么？模拟考前放松了么？你平常都在做题干嘛高考前要放松？平常考试前你打听宾馆房间么？平常考前拍毕业照么？平常考前早餐增加营养了么？那为什么高考前要分心去想别的事？那为什么高考前要分心去突然改变自己的生活和饮食习惯？……很多现象，都可以用奥卡姆剃刀定律解释，不是吗？

案例五：

我的理解：“从长远打算，兼职不如专业”的科学解读，说得很好。如果不是快饿死了，下班时间兼职打一份工，会损伤你正常时间赚更多钱的能力。

案例六：

奥卡姆剃刀原理的英文原话是Entities should not be multiplied unnecessarily. 因为复杂使人容易迷失，简化才容易对事务真正掌握。在解决问题过程中，措施本事又会带来新的问题，新实体就会不断出现。加上外界的机会和诱惑，不知不觉人就容易失去“初心”了。所以克制，克制，再克制！

102.如何用一个人的梦想点燃一群人的梦想？（合理的去给员工画饼！）

案例一：

“如果你想造一条船，不要急着找人来收集物料，不要给他们分配任务和工作，而是教晓他们渴望浩瀚无际的大海……”《小王子》（安东尼.圣艾修伯里） 我想，这句话融合了愿景、使命和价值观。

案例二：

我是教师，我的愿景：成为同学们衷心佩服的人，在同学们的尊重和爱中渡过这几年的时光。 把愿景翻译成具体指标：1 、课堂上：把控同学们的心流。让同学们感觉一堂课很就快过去了，完全不累，头脑轻松甚至有些兴奋。具体做法：①讲授新知识时从身边事情谈起，或者同学们特别关心的，或者提出一个反常而有趣又有深度的视角，激发兴趣，由此“侵入”同学们心流之中。②逻辑推理简朴严密，推出课堂核心考点。顺理成章，容易复盘。③典型例题示范讲解，清晰透彻，让同学们感觉自己又“顿悟”了，理解的更深刻了，自己又“成长”了，自信自己真的掌握到位了。④抛出习题，制造竞争，课堂气氛紧张肃静。频繁宣布最快做题进度，增加竞争气氛；做对者表扬，大部分人都表扬一遍。⑤败者不失自信，再想比试；胜者沾沾自喜，还想再来。至此，课堂时间到，课堂结束。求之不得，胃口更盛。⑥至此，松弛结合的一堂课结束，教师讲课条理清晰，通俗易懂，透彻深刻。同学们头脑清醒，面对作业条分缕析，很快完成。2、课后：较少与同学们“闹在一起”，但在每个同学很需要关心的时候送一份可心的礼物，或一场可心的谈心，成为“在一起时候不多但默默关心我”的人，而且这个人“有些智慧”。

案例三：

我发现成功的创业公司都有非常好的企业愿景，比如最近火热的摩拜和ofo，都是为了解决短途旅行的问题，通过与互联网技术的结合，提供自行车领域的出行解决方案。还有罗胖的逻辑思维，愿景也是做最好的知识服务商。 作为创业公司，在事业初始阶段，特别需要一个正面积极的愿景来激励创业者本人和追随的员工，结合前面学习的课程，我想这就是所谓的意义感的重要性。

案例四：

听公司领导说过，公司的本质就是盈利。之前就隐隐感觉哪里不对，现在终于清楚了，是我们公司根本就没有愿景，一心只想盈利，员工很难有激情，而且一但公司有了点钱，很容易迷失。其实公司的本质应该是为客户创造价值，而盈利只是结果。 其实有了愿景，使命就会自然而然的形成，为了实现理想，肯定要有与之相匹配的行为，再通过积极的价值观为选择提供依据，这样的团体或个人，才更具有竞争力，更容易实现自我的价值。

德鲁克说，企业的本质，是创造客户。

案例五：

7年前，刚参加工作的第1个老板，非常非常擅长描绘愿景（所谓“画饼”）。 那时候是团队有100多人，人均收入只有1000元左右，但每个人都拿出吃奶劲儿加班加点去赶工，抱怨也没那么多，而且老板比员工还拼。 后来又遇到了一个老板，他说自己最大的问题就是不擅长描绘愿景，也经常会说员工工资这么高，但却没有那么拼，而且老板自己一点都不拼。 结合今天老师讲的愿景和价值观，再反过头来看两者最大的区别是：我第1个老板真的是自己内心有愿景，并且在付诸行动去努力实现它。 价值观这个东西真的很神奇，所谓价值观就是，一个人心甘情愿去做怎样的选择：进或退，取或舍，勤或懒、诗和远方或者眼前的苟且……

案例六：

像是在港口待发去探索未知世界的大船，愿景就是向人们描述未知世界的一副画面，给人以憧憬。使命就是告诉通行的人，我们身上肩负着为他人探索未知世界的任务。价值观，直接决定了招募人员的标准，同舟共济的人方可上船。

103.如何保持收益在多个维度的平衡？（如何看待企业家的运气？）

案例一：

很多成功案例背后的主导人在回顾时多半会说，运气好。以前以为是胜利者的谦虚，渐渐才能领会，做战略决策每一步，每一个选择，每一个取舍，牵绊掣肘的种种，没有标准答案。兵行险招，事后回头看，唯有运气二字能概括。

案例二：

京东自成立以来，长时间处于亏损状态，刘强东会投注重金建立自己的物流，这不光要投入巨大的财力和人力，甚至可能错过电商的黄金时期，短期利益还是长期利益，你会怎么做？ 顺丰前期为了铺开业务，在南方地区吸纳了大量的加盟商，一时地盘业务极速扩大。可是同时带来的是各自为战，体验变差，管理混乱。为此，王卫下铁令取消所有加盟商，要不被收编，要不就别玩。据说那个时候王卫出门都要带四五个保镖。现在顺丰上市了，回头看那段历史，王卫也惊呼好险。 马云可以说客户第一，员工第二，股东第三。你也也这么说，并且这么做了，股东们估计先把你给开了。 每个CEO都是孤独的舞者，就如润总所说，和旁边喧嚣的看客相比，下的根本不是一盘棋。 时势造英雄，《基业长青》里面的企业有一半都不在了，面对不断革新的技术，风起云涌的政治局势。我们能做的，就是选择当下最满意的选择。因为企业和人一样，是不会永存的。马云的目标是把阿里巴巴做到一百零三岁，你的企业呢？

案例三：

从员工到经理是如何管理员工，从经理到总监是如何管理部门，从总监到CEO是如何管理公司。都是管理，但要求的管理和艺术水平是层层递进的，需要统筹、博弈、平衡的能力也越强。这就像是登山，越往上走，你看到的风景越美，同时山路越来越狭窄崎岖，你需要更加的谨慎和更强的体能来保证。用上帝之眼看世界，你会笑而不语。