【股权激励】

     股权激励能否真正有效地激励到被激励人，需要反复斟酌确定方案。目前华为的股权激励基本实现公司内部的全民所有，有保障老员工并去除居功自傲的老员工影响的机制，非常有生命力。

     股权激励既涉及股权，又涉及劳动，还涉及税收筹划。

     股权激励较为复杂的，可以请外部管理人代为操作执行。

     1.确定股权激励的目的

     首先要区分激励、奖励和福利。

     股权激励是用于激励的。任何持有股权的人都应当持续为公司做贡献，如果持股之后就变现离职，或者居功自傲成为公司发展的障碍，那就达不到激励的效果。

      持续为公司做贡献，不是持股之前做过贡献，而是持股之后继续做贡献，这是激励。

     如果只对之前的贡献给予股权，那是奖励。

    如果公司所有人都享有股权，那是福利。

     2.定人定岗

     谁是需要激励的人，哪个岗位需要激励，确定股随岗走原则。激励股权对应的应当是一定的职能，不是某个确定的人，只有在某个人履行某个职能时才能获得激励股权。

     要学会区分承担风险的人、分享收益的人和股权激励不了的人。

     愿意且有能力分担风险的人，可以列为股东，股东之间是共同承担风险、共同分享收益的关系。

     不愿意或不能够承担风险，但可以用期权或股权收益来有效激励，为公司创造更大价值的人，可以是公司骨干，或者成长为公司骨干。

     不愿意或不能够承担风险、期权或股权收益也不能激励的人，是普通员工，一般成长不到骨干，不需要股权激励，正常支付薪资即可。

     3.定比例

     创业企业早期的股权激励一般由创始股东预提（15%到20%居多），由大股东代持。投资人在投资前会要求创始人准备用于激励的股权，确保投资人的股权不被股权激励所稀释。其逻辑前提是：投资人投资的是这个团队，创始人应当自己负责建设团队。越早期的投资，越看重团队。

     4.定工具

     要学会区分股权、期权和虚拟股票。

     股权是共同出资、承担风险、享受收益的投资所对应的股东权益。这是最直接有效的激励方式。一般来说，越是承担风险，越愿意投入精力降低这个风险，越投入精力就会越在乎，形成良性循环。以股权直接激励效果最佳。

     期权是股权认购权利，只有在股权价值高于行权价格时，对激励人才会购买股权。也就是说，被激励人不承担亏损的风险，只享受收益。期权很容易造成创始团队员工在上市之后的套现离职，形成打下江山后分天下的局面。如果被激励人把公司事业作为自己的终生事业，一般不会出现这样的情况。同时，公司希望长久地保留哪些被激励人的贡献，则需要重点制定激励方案。

     虚拟股票是把用于股权激励的股权平均分成一定份数，形成一个虚拟股票池，然后将一定数量的虚拟股票分配给激励对象。比如，公司确定股权激励比例为15%，在采用虚拟股票激励方式的情况下，可以将这15%的股权，拆分为1000万股或1亿股来做激励分配。虚拟股票是虚拟的记账单位，仍旧对应着一定的股权比例，只是看上去直观一些。虚拟股票难以对外转让。

     5.定激励股权来源

     这要根据公司的具体情况和股东之间的约定确定，比如是从原有股权出还是公司增资，是原有股东按股权比例出还是个别股东按其他约定比例出。创业者可咨询专业人士。

     6.定价格

     一般建议股权或期权要出钱买，免费谁都要，容易不珍惜，起不到激励效果。激励股权的购买价格一般比较低，如注册资本的原值或公司发展势头较好时的净资产值。

     7.定分配比例

     股权激励不是一次分配完毕，需要分几轮完成，鉴于公司不断发展，后续的股权对应的绝对值越来越增加，可以考虑递减方式分配（如四次分配完毕，按4:3:2:1的比例分配）。

     8.定期数

     被激励人员分几期获得所激励股权，类似股权成熟，不能一次性全部获得，而是以在职为前提分几期获得。

     9.定退出方式和退出价格

     公司上市之前被激励人员退出，可以由公司按照一定的价格标准回购用于后续的股权激励。这个回购的价格标准需要确定，如考虑激励股权的原价加同期银行的利息（存款利息、贷款利息都可以）、当前公司的净资产、最近一期融资的估值等对应的激励股权价值，在不同标准中按孰高者确定。

     10.定如何持股

     创业初期一般由核心创始人代持，并由核心创始人行使表决权；受激励人比较多时，可以考虑设立持股平台，一般推荐有限合伙，由核心创始人担任GP，保持公司控制权，受激励人员为LP，享受收益。

    当然，对于吸纳为共同承担风险的股东，可以同时享有表决权和分红权。

     制定股权激励方案应当真诚地为激励人员考虑，对于做出的贡献应当有所补偿或奖励。有些公司在员工离职时以不合理的低价回购激励股权，表面上公司占了便宜，实际上打击了所有被激励人员的积极性，使得激励落空。