本篇练习是傅盛在混沌大学开讲的《个人认知与商业创新》，我主要从实例来说明，认知对创新的影响是决定性的。
有一家西部地方性甲银行，该行的银行卡业务一直做的不温不火，存款一直是徘徊不前，因为技术原因，只有网银支付，不能绑定支付宝，微信，不能二维码支付。用卡客户大部分为40岁以上的客户，也无太多的线下应用场景，在本地也无特别之处。这时，有一家乙公司向该银行提出合作意向，由他们为甲银行提供银行卡的增值服务，增加应用场景。与本地商户签约，形成商户联盟，搭建线上，线下平台，该银行的银行卡就是该平台的会员，客户持银行卡在线下签约商户刷卡就可享受低价折位优惠，签约商户的结算账户必须开立在甲银行。
在此合作方案中，银行可以形成交易的闭环，增加资金沉淀，更新持卡客户群，提高客户综合粘性；实体商户通过平台精准营销，获取新流量，提高购买量；乙公司收入相应服务费，客户在平台的交易数据，也可以作为消费信贷的综合数据。但在起步不足1个月后以失败而告终。
表面原因：甲银行高层管理层始终认为跟乙公司合作（乙公司是初创，没有先前成功案例），声誉风险巨大，始终认为本行卡在本地很占优势，该服务自己可以开展；但经营层认为风险可控，合作模式也是大势所趋。两者相持不下，最终要求乙公司宣传时不能提及甲银行任何信息，甲银行各支行也没有大力推广。对甲银行在本地也产生一些不好影响。
这个例子可能不能算商业失败案例，但我觉得造成它失败的根本原因，是银行方面上下认知信息不协调，管理层看不懂或没有先例的模式，不相信初创的乙公司的合作模式，也担心服务承诺不一致就会带来声誉风险，同时经营层也未能说服管理层，不能上下一心执行落地。
在这个案例中，合作框架还是很有启发性的：
1.乙公司以银行需要存款，商家需要客户购买，客户需要实现购物优惠等这些需求作为切入点，借助互联网的工具搭建平台，吸收客户流量形成交易闭环，最终流量变现。各方都获得利益所需。
2.甲银行的主要决策层的认知僵化，是造成合作项目最终失败的主要原因。这与银行职场构架有很大关系，毕竟作为国家最基础的经济底层构架，不能太过激进，稳健、安全是第一要务。而声誉风险是银行，尤其是中小地方银行最为重视的命脉。
3.这个框架在本地银行不管是国有还是地方银行，还是有一定市场，甲银行错失了一次在本地市场占有一席之地的战略布局，客户为什么会办银行卡，是因为你好用，能带来利益点，能跟自己的生活息息相关。支付宝，微信为什么能把小额支付领域做的风生水起，因为简单，因为好用，不麻烦，而且能实时解决客户的问题。
4.不怕货比货，就怕不识货，是企业面对新事物需要考量的新维度。
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