《scrum敏捷软件开发》
第七章：新角色
scrummaster（敏捷教练）
1 职责：
清除团队遇到的障碍，帮助团队使用scrum。
2. 权利：
对团队成员无“管辖权”，但对流程一定要有“控制权”。
→ 例如：无权说：“你被解雇了”，但可以说：“我决定下月我们做一个两周的sprint”。
3 顶尖scrummaster六种品质：
3.1 负责：
对团队的最大化产出和支持成员实施及使用scrum负责。（优秀的scrummaster不是权利迷，而是责任迷）
3.2 谦逊：
不以自我为中心，不把自己的需求摆在第一位，而是愿意去做帮助团队实现目标的事情，理解团队成员的价值，以身作则促成他人达成共识。
3.3 协作：
保证团队中存在一种相互协作的文化，问题拿出来公开讨论，并得到成员的支持。发生争执时鼓励用共赢的方式思考，而不是以输赢的方式。建立合作的规范，指出不合适的行为。
3.4 投入：
scrummaster并不总是一份全职的工作，但需要全力以赴的投入。问题不能拖着得不到解决，要么人员配置有问题，要么就是成员投入不够，需要提醒解决。scrummaster在项目中途更换对团队来说是有破坏性的。
3.5 有影响力：
成功的scrummaster会影响团队内和团队外的人。内指的是：向成员施加影响，例如测试驱动开发或者结对编程，避免独裁，例如“因为我这样说了”的风格。外指的是为了团队的
更好的完成项目，了解公司政治，运用自己的影响力做好外部的工作协调。
3.6 知识渊博：
不对scrum有深刻的理解和丰富的经验，最好还具备技术、市场和其它的专业知识，可以帮助团队实现目标。做到对某件事如何工作有清楚而细致的了解，帮助团队弄清哪些必须要解决的隐藏很深的结束问题。不必成为大师，但要足够了解。
4 技术带头人担任scrummaster
扎实的技术知识只是scrummaster必不可少的品质之一。技术领导习惯给团队同时提供指导，团队就习惯于找领导做决定，因为好的scrummaster不替团队做决定，因此这样的技术领导不利于scrum转型。
5 轮流担任scrummaster
可以挑选几个候选人，轮流担任一下scrummaster，但一定不能是长期，尽快确定最合适的那个人，很可能每个人的工作推动方式不一样，造成团队的工作流程不断变化；
6 产品负责人：
6.1 职责：
很难给产品负责人列一个完整的职责列表。更有价值的是能够给团队提供两样东西：愿景和边界；
愿景：我们的产品卖给谁？我们的产品特性？我们的竞品在干什么？我们如何随着时间升级？建立一个共同的愿景激励团队和开发人员与用户之间建立一个长期的联系通道非常重要。（产品要保证backlog的顺利建立）
6.2 边界：
什么时间用，用多大成本，更重要的是帮助团队排好优先级，是决定产品成功与否的关键
每个团队只需要一个产品负责人：
image.png
6.3 优秀的产品负责人五中属性：
始终都在、懂业务、善于沟通、果断、得到授权的
6.4 scrum担任产品负责人：
这是不可以的，这会使团队成员陷入混乱，同时会让scrummaster又是产品负责人的家伙狼狈不堪，应该维持两个角色的某种程度上的平衡。
总结:
本章确实直戳要害，将研发团队中的产品负责人和敏捷教练的角色剖析的很清晰，我也确实认同其阐述的观点，scrummaster作为新角色老职责，产品负责人是老角色老职责，将二者尽力的独立开来会让团队的结构更良性，这两个角色的职责有些公司的团队中，可能会将这两个角色的职责，集合到一个人身上，但确实对人的要求极高，虽说很多scrummaster并非全职，但更好的方式还是平衡好两个角色，会更适合团队scrum的成功转型。
网友评论