你知道开个会有多贵？
假设公司每周一次召集20个人开一个两个小时的会，一年下来这个会议的时间成本就是50320元，如果公司是做服装生意的，公司就要多卖14.8万，也就是多卖296件衣服才开得起这个会。
所以说开会是一个成本极高的沟通方式。
开会的时间成本这么高，为什么还要开会？表面上是为了解决各种问题，其实开会的本质是为了更高效的创造价值！用经济学理论来解释，就是用有效的会议沟通和决策，创造出比时间成本更大的结论价值。
那么，怎么降低开会的时间成本呢？
有些公司会限制参会人数。比如像扎克伯格的脸书公司开会的时候只能订一张比萨饼，人多你就饿着；苹果公司会拒绝没有关系的人来开会；谷歌公司的主张是会，能不开就不开，而且坚持会议人数不要超过8个人。
有些公司会缩短会议时间。比如亚马逊公司坚决不许用PPT，要求所有文档都打印在6页纸以内，在召开会议之前，所有人要先读完这些文档资料，不在会上宣讲；小米公司平时不开会，有事情都在米聊群里沟通；王健林开会讲话的时间误差不超过5分钟，而且他要求参会人员本人必须到场不能让其他人代表，要能管事，能决策，能负责，网友开玩笑叫“万达开会，没人敢睡。”
开会的成本虽然高，有些会还是要开的。我今天要和你分享的就是职场上那种最常见的或正式或半正式的工作会议，你应该怎样主持、组织和高效发言开好一个会。
我总结了一个公式，开好一个会=会前准备+会中控场+会后落实
第一是会前准备。
首先你要清楚今天开这个会议的目标是什么？
是想通过宣讲让所有同事了解领导新的工作思路？
还是针对某个问题让大家头脑风暴来寻找一个新的解决方案？
再或者是为了解决商品、零售、物流或某几个部门之间协作的方式、方法问题。
会议目的清楚了，会议形式就好确定了。
接着是确定时间。什么时候开会？通知晚上开会说明要加班了，大家要充分讨论达成共识。通知早晨一上班就开会，说明这个事儿马上要解决，迫在眉睫。
然后是地点。在哪里开会？是在会议室开？还是在工作现场？如果在工作地点原地站着就开会了，说明这个会时间非常短，而且这个事儿必须当场定下来，咱们只能谈具体的执行方案。如果是组织大家聚餐或是到某个会议中心去开会呢？这就是团建的一种形式，目的是促进公司员工彼此的了解和加强团队的凝聚力，而不是为了某一件事儿。
最后是会前有沟通。
首先你需要制定一个会议的议程，并且在开会前，把这个议程和会议材料用邮箱发给预计来开会的人，先提前沟通一轮，了解各方同事的意见。
你还可以在开大会前，先开若干个小会，提前给大家做些说明和引导，来获得一些重要部门的支持。在沟通过程中发现了大家的情绪和意见，你还可以给领导提个醒，做一个传声筒和过滤器，比如财务部的张总对本月超预算的几个项目不赞成。
还有一个重中之重就是和领导要做会前沟通，你可千万别想当然请领导来站台助威，结果会议开到一半，领导说：“你们继续，我有事先走了。”那所有人都接到一个信息，就是领导不重视这个会，那你这个会开的就很失败。
所以你要会前和领导沟通：1、领导想达到的目的？2、有什么需要注意的地方？3、领导发言的时间是安排在什么时候，是先说还是做总结？等等等
这里还有个提醒，就是必须会前立规矩。
比如每人发言限时2分钟。
比如各部门自由发言时间，不可以打断，不可以讨论。
再比如你请大家把手机调成震动或关闭，嘿嘿，总有人不听是不是？
你要在会前就告诉大家今天这个会议特别重要，为保证开会效率，给每个人发一个信封，请大家把手机装里面，由会议组统一保管，会议期间谁也别看手机了。
只要你是在会前立规矩，大家就不会有意见，你不能等到会议已经乱起来了，你再说定个开会制度，那针对性就太强了。
接下来是会中控场。
第1，控场是从你自己开始的。比如你平时穿得挺休闲，开会这一天，你做了头发，还穿了很正式的职业装，别人就能从你这个姿态看到你正式和认真的态度。当然你的态度也会影响到所有参会者的态度。
第2，是会场布置。
比如会议室布置是将座椅分组摆放，这就代表着会议有讨论和竞赛性质；一排排坐显然是听报告；所有人围在会议桌一圈，这个会议要讨论和表决。
比如大家发现会议桌上摆着纸和笔，这个会议要讨论，要做笔记。
第3，我们说会议材料。
你要准备两份会议材料，一份电子版在会议前一天通过邮件发给参会人员，让大家有准备。
另外再根据参会人数，每人一份将会议材料放在他们的位置上。
会议材料最好使用“金字塔”的叙事结构，分类陈述的文案多用结构化用语，比如“原因、经过、结果”、“首先、其次、最后”、“过去、现在、未来”、“现状、目标、方案”等等
如果会议上需要使用PPT，千万不要密密麻麻全是字，最好是一页PPT说清或解决一件事。还有，请记住“图表胜千言”，一组数据或者一张图片往往比单纯地文字更有表现力。
比如你看这张图片，货品堆积如山，一张照片就把销售下滑，库存积压严重的问题可视化了，比你口干舌燥读几页PPT更触目惊心。
还有我要提醒你，开会发言这类沟通你要多举例，打比方，用讲故事的方法来打动人。
有一次会议要解决公司各部门之间争嘴抢活，工作配合、协调的问题。我放了一张人体的骨骼图片来说明公司的组织架构。
脑袋是董事长、总经理，脖子是副总，法务部是肺，销售部、零售部、市场部是手，客服部、零售支持部、陈列部、行政人力部是肝、肠、脾、胃、肾，商品部是心脏，财务部是血液，物流部是脚。
人体能缺了那个器官？缺一不可。故事一说完，大家立马就意识到了“各部门协作”的重要性，“乱战”的问题就初步得到了解决。
第4、会议中出现争执、冷场和跑题怎么办？
第一种情况，出现争执。打圆场吗？说两位同事都有道理，咱们稍后再议。千万不要，“都有道理”这个说法属于和稀泥，这两位同事也不会认可。
请在场的公司领导进行干预吗？不行啊。那你是打了包括领导在内的好几个人的脸。
作为会议组织者或主持人，你至少有两种做法。
一个是及时叫停，提醒他们的争吵影响了会议进程，请其他同事先发言。
你还可以叫个暂停，缓和一下，请两位同事用笔记本，把各自的想法写下来。通过让同事书写的方式，来帮助他们迅速冷静下来。
第二种情况，出现冷场。
比如我们希望这个会议要讨论，结果大家都不说话怎么办？
你可以提前准备一些大白纸，然后给大家分组，再要求各组把意见呈现在大白纸上。这就是强迫参会人员转换发言的方式，但本质没有变，你必须说出你的想法和建议。
第三种情况，就是跑题了。你怎么把他们的话题拽回来呢。
一个是你可以提醒时间，“咱们这个会可就剩半小时了，要抓紧时间。”还可以强力拉回到会议议程上，“先停一下，我们刚才的讨论议题不在这次会议议程上，我们再安排时间来沟通解决吧。下面请某某部门继续发言。”
第三是会后落实。
开会最怕的就是“会上很激动，会后一动不动。”这样的会就白开了。2014年我服务过的一家公司，一次会议上总算说服老板给营销中心增加一笔预算投入，可是会议结束后各分公司总经理各回各家，谁也没跟进。半年后，主管副总裁离职，营销中心就再也没人落实这笔预算了。
所以在会议结束后，一定根据会议上的共识，明确下一步的分工，设置完成时间节点，职责到人，并用邮件的形式抄送给双方部门的负责人。
我们来总结一下。
首先通过对时间成本的计算，我们知道了开会很贵，并且学习了如何降低开会时间成本的一些方法。
第二我们学习了如何开好一个会的流程？有会前准备，开会的目标、时间、地点的设定，会前要和领导、同事沟通，要立规矩。
第三、会中控场，有会场布置，会议材料写作细节，还有如何解决会议中争执、冷场和跑题的办法。
最后是会后落实。“编筐编篓，重在收口。”这个收口就是会后的分工、落地和执行。
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