只要这个体系可追溯，可分解，可以找到明确的因果关系，就属于简单系统的范围。如果某件东西在被拆分为若干模块之后，还能依照特定的因果关系给以还原，那么这件东西就属于简单系统。比如，手表，手机。
什么是复杂系统？你无法通过调整某个具体变量来改变最终的结局。每一个环节都至关重要，但也都存在变数。比如，小孩的教育就是复杂系统。你永远无法复制一个人的成长经历，因为其中充斥着太多的变数。
机械态管理的思维方式往往导致盲目的模块化。一些人喜欢把一件事情拆分成若干个模块，分别加以实现。使用这种方法驾驭简单系统没有问题。打造创业团队需要一个极其复杂的系统，如果你遵循机械态管理的思路，必然走向失败。
生物态管理认为，管理是一个复杂的生态系统，不能用机械态和还原论看待人的成长。达尔文认为，万物是“长”出来的。“长”出来以后进行挑选，适应的保留，不适应的放弃。
如何成为成为生物态的人？第一，为别人创造价值，《自卑与超越》：“只有把自己的价值和社会的价值结合起来，才能解决我们内心的自卑问题。”第二，终身成长，不管别人怎么评价你，也不管结果如何，最重要的还是自己能不能从中学到东西，有没有不断努力。第三，不断尝试新事物。一个人如果陷入舒适区，就会失去前进的动力。你要从舒适区走出来，去迎接新的挑战和改变。
在有的管理者眼中，团队就是一台永不知疲倦的机器，按照事先设计好的图纸，生产出标准化的产品。如何才能让员工稳定？机械态管理靠的是“怕”：怕失业、怕扣钱、怕丢脸等。比如，业绩不达标就罚钱，迟到就乐捐……
现在的员工越来越看重自己是否被尊重、自己是否能在平台上获得成长的空间，而不愿意接受机械态管理方式。生物态管理和机械态管理最大的区别，就在于把母系统当做大自然，而不是一部机器，把每一个子系统都当做一个生命体，而不是机器中的一个零件。当你把员工看做一个生命体时，或者更具体一点，他就是你的兄弟，请问你是否忍心一个月就给他发固定的工资，其他想法都不要有？
母系统的稳定来自子系统的不稳定。为了团队的健康发展，你就不能让员工过于稳安。如果每个子系统都安于现状，没有成长的动力，那么一旦外界环境和市场发生变化，母系统就会不稳定了。生物态管理的思路就是尽量让员工多元化发展，让他们拥有反脆弱能力。亲爱的创业者朋友，你现在需要做的事情是重新思考母系统和子系统的关系。如果你能够想明白这件事，成功地调动员工的不稳定性，创业团队的稳定性就能有效提高。
没有人才，再好的想法也无法落地，再宽的护城河也难以持久。对创业者来说，手中有人，心中不慌，初创企业最缺的就是人才。你是否想过人才是从哪里来的呢？创业团队是一个复杂系统，你需要将它打造成有机的生命体，这个生命体有灵魂、有演进的动力、有自我修复的能力。就像森林和大自然一样，它能够生生不息、不断成长。创业者如果想要打造一个“群智涌现”的团队，就需要拥有生物态的思维：先让人才自由地生长，最后留下来的，就是你需要的人才。
固定型思维的人总想证明我是对的，我比别人更聪明，但是经不起挫折的打击。成长型思维的人不会过于在意别人的目光。他更多考虑的是：我能不能从中学到东西，我可不可以变得更强。承认自己落后没关系，最重要的事情是你有没有每天都在进步。
我们一定要弄清楚自己在团队中的定位。在守住原则和底线的大前提下，帮他们分析结果，为他们提供解决问题的思路。什么是底线？不做违法乱纪的事。任何团队或个人的成长，都是一个不断试错、不断改进的过程，不犯错就不会意识到自己存在的很多奇怪的毛病，更不知道改进的方向。小错不断，大错不犯。创业者需要跟员工共同承担错误，在员工犯错的时候，你还要跟他共同承担错误带来的后果。
德鲁克说过：‘管理的本质就是，激发和释放每一个人的善意。’当你能够最大限度地激发他人的善意时，你遇到好员工的机会就比较多，因此你得到的回报就会比较高。生物态管理思维有一个大前提：你的产品设计和商业模式必须具有反脆弱能力，不会因为员工的一时之失就开始走下坡路。在此基础之上，你要做的就是尽可能地激发员工的善意。
分析一件事情就要分析到生理层面。否则，你看到的仅是表象，而不是原理。《高能量姿势》讲的是人的状态和生理学的关系。当你通过很多方式，让一个员工的睾酮分泌量升高，皮质醇分泌量降低，他就能保持最佳的状态；如果你让员工分泌皮质醇，就会让他患上抑郁症，晚上睡不着觉，压力增大，人际关系紧张。你要做的是想办法调动自己和员工分泌更多愉快的物质，而不是那些会带来巨大压力的物质。
情境领导针对的四大员工类型
第一种，指令型，需要做哪些事情，一定不能做哪些事情。指令型沟通工具——告知，告诉他具体的一件事情应该如何分步骤完成，注意要点是什么。
第二种，教练型，教练会根据遇到的具体情况，向他提出不同的问题。比如，为了拿下这单业务，你觉得咱们应该注意些什么？你有什么想法？教练型沟通工具——讨论，讨论的好处是让员工充分理解你处理某件事情时的具体意图。这样做会占用你大量的时间。怎么办呢？你需要尽快从员工中挑出打算重点培养的人，尽快将其培养成授权型员工，让他代替你成为其他员工的教练。
第三种，支持型，你需要做的是给予他大量支持，进一步提升他的工作意愿。比如，这件事你打算怎么处理？支持型沟通工具——提问，提问能让员工充分思考，你的任务是提下一个问题。办法总比问题多，只要用心思考，肯定能找到。提问的关键，在于你一定要让对方去寻找答案。提问的四大步骤：第一步，目标，你的目标是什么？你想解决什么问题？你想在什么时候解决？第二步，现状，现状如何，比如：发生了什么变化？你做了哪些预防措施？有什么结果？你有什么资源？第三步，选择，你有哪些选择？你现在能够做些什么去解决这个问题？你听过或见过别人怎么做吗？还有吗？第四步，意愿，你会遇到哪些困难？遇到这些困难向谁求助？接下来，你打算怎么做？你觉得下一步什么时间进行比较合适？
最后两个问题，以10分为满分，你觉得自己完成这件事情的可能性有几分？调整哪些因素可以提高这个分数？让他自己去查缺补漏，最后给出8分的答案。
第四种，授权型，你需要做的就是给他充分的空间，让他有机会独当一面。比如，你之前处理这类事情都很不错，以后再遇到此类事情，你可以不用再征求我的意见了，自己放手去做吧。授权型沟通工具——观察，有授权则必有观察，即便你再用人不疑，过度的信任也容易坏事。
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