《卓有成效的管理者》
彼得·德鲁克
34个笔记
第6章 决策的要素
>> 第6章
决策的要素
>> 有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
>> 但是他知道，一个垄断性的企业如果没有竞争力，就很容易变得刻板和僵化起来，无法适应变化，无法谋求自身的发展。
>> 决策的五个要素
>> 费尔和斯隆的决策，其主要的意义，绝不是表示决策应标新立异，也不是表示决策应有引人争议的特性，而是表示出决策的以下五点特征。
(1)要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
(2)要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
(3)仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
(4)决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
(5)在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
>> 第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。
>> 第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
>> 第三类问题，才是真正偶发的特殊事件。
>> 最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。
>> 边界条件说明得越清楚和越精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。
>> 决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。
>> 决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
第7章 有效的决策
>> 第7章
有效的决策
>> 个人见解和决策的关系
>> 但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一问题，很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。
>> 以企业投资为例，通常都有多种衡量方法。其一，衡量投入资金需要多久才能收回；其二，衡量投资的获利能力；其三，衡量投资收益的“现值”。
>> 反面意见的运用
>> 第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
>> 唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
>> 第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
>> 最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。
>> 最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？因为有时候什么都不做也是一种决策。
>> 如果利益远大于成本及风险，就该行动；
·行动或不行动，切忌只做一半或折中。
>> 卓有成效的管理者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？
>> 决策与电脑
>> 电脑的这种局限性使我们的管理者不得不自己承担起做真正决策的责任，将目前这种调节性决策提高到真正决策的水平上来。
第8章 结论：管理者必须卓有成效
>> 第8章
结论：管理者必须卓有成效
本书讨论的内容是以如下两项为前提的：
·管理者的工作必须卓有成效；
·卓有成效是可以学会的。
>> (1)要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。
>> 分析时间记录以及消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动，需要管理者有初步的决策，也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变。
>> (2)第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。着眼于贡献，比第一步更深入了一层：由程序进入到观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。
>> 3)第三步，充分发挥人的长处。这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。这是对人的尊重：尊重自己，也尊重他人。这是管理者的价值观在行为上的体现。不过，充分发挥人的长处也需要“边做边学”，需要通过实践才能掌握。管理者如果能充分发挥人的长处，就能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。
>> 4)本书第5章“要事优先”，可以与第2章“掌握自己的时间”互为呼应。
>> (5)本书最后几章研究有效的决策，其重心在于合理的行动。
>> 现代的社会是大型组织的社会。现代社会的运行不但有赖于大型组织的生存，也有赖于大型组织的有效性及其绩效和成果、价值观和标准，及自我要求的提升。
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