任正非为什么那么看重孙亚芳？

在中国通信行业，大家都知道“左非右芳”——“非”是任正非，“芳”就是孙亚芳。

孙亚芳在华为的紧要历史关头不但立场坚定，而且以自己的智慧、勇气为华为一路的成长保驾护航。

所以，在华为只有两个人可以称“总”，一个是任正非，另一个是孙亚芳，其他领导只能称名字。

孙亚芳和任正非都是贵州人，孙亚芳于1955年出生，比任正非小十一岁，1982年毕业于成都电子科技大学。

在加入华为之前，孙亚芳曾经做过技术员、老师、工程师等工作。

她在华为最困难的1992年崭露头角，那时华为现金流出现严重问题，全体员工好几个月没有发工资，士气低落，军心动摇，很多人都辞职跑路了。

就在这时，华为突然收到一笔货款，这简直就是雪中送炭。

华为需要用钱的地方太多了，欠供应商的货款，欠员工的工资，这笔钱该先给谁呢？

任正非一时也拿不定主意。

这时，孙亚芳站了出来，说，应该先给员工发工资。

任正非恍然大悟。

就这样，员工们拿到了拖欠多日的薪水。

打仗就是这样，士气高涨的时候军队就容易打胜仗。

员工一看几个月的工资一下子发齐了，以为公司有救了，于是，大家开始老老实实地干活了。

之后，任正非对孙亚芳刮目相看。

在此之前，孙亚芳就表现得与众不同。

任正非为什么那么看重孙亚芳？

有人说是因为孙亚芳入职华为前曾动用个人关系帮助华为获得贷款，救过华为的命。

在国家机关做着体面工作的孙亚芳放弃体制内的工作，选择加入华为，勇气和头脑的确过人。

这里就显出高手和一般民众的眼光差异。

有的人能展望二十年后的事情，有的人却只能看到眼前和明天的事情。在华为尚未大放异彩之时，孙亚芳就认定华为将来会有一番作为。

孙亚芳的大学同学曾评价她上大学的时候就很受欢迎，组织能力很强，经常开展班级活动，还是课代表，成绩在全班90人里排前10。

毕业以后，同学找她办事，她总是很热情，哪怕有些事情难度很大，她也很热心地去办。

华为原本没有董事长这个职务，里里外外都是任正非一肩挑。

到了1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款各种问题，受到外界铺天盖地的质疑，任正非心力交瘁，感觉对外沟通很重要，但是他自己说话直来直去，不太适合做董事长。

1999年，任正非非常强势地提出华为要设董事长一职，提议由孙亚芳做董事长，负责外部沟通和协调，他自己担任总裁，负责内部管理。

为什么要把孙亚芳推为董事长呢？

因为自称“土老帽儿”的任正非个性非常直率，从来不云山雾罩，一说话就会把人得罪死。

而孙亚芳举止优雅，比较洋派，在哈佛商学院进修过，一口英语说得特别流利，口才和风度俱佳，是一个外交高手，成为华为的一张名片。

之后，华为在世界舞台上蒸蒸日上，形象日渐光辉，与孙亚芳的努力是分不开的。

包括与思科的世纪诉讼大战，华为曾经巧妙地调动媒体情绪，获得舆论支持，背后的指挥官就是孙亚芳。

后来在2012年国际通信技术大会上，孙亚芳英文演讲惊艳全场，口才和风度让老外们倾倒。

但是如果你觉得孙亚芳就会这两下子，那就是真的不了解她。

孙亚芳不但擅长处理对外沟通，在华为的内部体系建设上也是一员悍将。董事长这个角色在中国企业中很有意思，要么是一把手，要么就是个傀儡。

但是孙亚芳既不是掌握生杀大权的一把手，也不是傀儡，准确来说，她是任正非总裁的助手、参谋和政委，特别是在任正非不愿意出面的一些场合，由她担当特使，更有利于问题的解决和工作的推进。

从这个时候开始，华为就正式进入了“左非右芳”的时代。

随着华为一天天成长和强大，孙亚芳受到的关注越来越多。

2010年，她被《福布斯》杂志选入年度最有权势女性榜，是当时唯一入选的中国女性。还有人给她贴了一些标签，说她是“华为女皇”、华为“国务卿”。

其实很多人不了解，尊荣的背后是孙亚芳实打实的赫赫战绩和开拓性贡献。

华为一直讲狼性文化，狼性营销体系就是孙亚芳一手建立起来的。

当时孙亚芳主管市场，她认识到当时的华为很难靠研发技术和产品的科技含量与竞争对手拉开差距，大家其实都差不多，所以建立严密的市场体系能帮助华为领先对手，出奇制胜。

1996年，孙亚芳就着手建立华为狼性市场销售体系，最终把华为的销售体系打造成人员规模、人员素质、地域分布、销售收入都堪称中国之最的铁军，确立了自己实力派的地位。

曾在华为从事人力资源工作，也是华为先进考核体系和任职资格体系的主要参与人之一的汤圣平，曾在《走出华为》中这样描述这支队伍的特别：

华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。

任正非早期曾经说过一句话：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”

靠着孙亚芳打造的狼性团队，华为先在本土打败了各个竞争对手，然后横跨亚、非、欧，甚至把市场扩大到了美国。

孙亚芳对华为营销体系的改造被业内人士分为三个阶段：

第一阶段叫土狼阶段。

由于环境所限，土狼不捕食大型猎物，而靠食蚁为生。

早期的华为销售人员大部分都不是科班出身，有卖酒的，有卖保健品的。

随着通信行业以及华为自身的发展，客户的层次越来越高，整个销售队伍的转型势在必行。

1996年，任正非突然发出了一道指令，所有销售人员就地下岗，就地竞争上岗，开始了土狼变身之旅。

大家很蒙圈，有人极力反对，但是以孙亚芳为首的市场营销团队率先表态支持，集体辞职。

就这样，兵不血刃，让整个华为的销售队伍完成了一次升级和转型，进化到第二个阶段——狮子阶段。

狮子是草原之王，如同狮子用尿液圈定领地一样，华为培养出了一批善于分割市场、经营领地并能协同作战的狮子型营销干部。

他们接受市场的洗礼，迅速成长为具有全球视野的行业精英。

2008年，华为营收超过1000亿元，狮子型团队模式为华为的发展立下了赫赫战功。

第三阶段就到了大象阶段。

大象身躯庞大，团体出行，抗风险能力特别强。

它们不以其他动物为食，不伤害其他动物，关注的是战略的合作、卓越的运营和风险的管控。

这样，一批研发和服务型干部就被塑造出来了，他们站在运营商的立场去思考问题，结合行业趋势，创造概念和产品，是制造订单的人，而不是被动地接受订单。

这样的订单一般都是几十亿元的金额，而且订单从头到尾始终掌握在华为手中。

从2012年开始，华为开创性地把这种营销方式运用到企业客户和个人客户身上，形成了三个象群，为华为的全球化发展打下了基础。

所以说，孙亚芳亲眼见证且亲手推动了营销团队从土狼向狮子再向大象的演进，实现了整个营销团队的脱胎换骨。

在华为所有部门中，市场、研发和人力资源是最核心的部门，孙亚芳都先后主管过，并且做出了卓越的成绩。

所以，孙亚芳是通过长年累月的成功和优秀，向大家证明了她的能力，这才是她在华为一人之下、万人之上的真正秘密。

内容来源参考书目：《大头侃人：任正非》