作为企业主，你一定希望自己的团队都是奋斗者，都能够以企业为己任来拼搏。
但一个组织中总不可能每个人都是奋斗者。一个公司里的员工，一般会分为三类人：奋斗者、普通员工和惰怠者。这三类的比例基本上是20%：70%：10%，也就是271模型。奋斗者是公司的火种和车头，动力之源，要通过制度之外的人才关注，确保他们的动能不会消减。普通员工基本上以机制制度来管理，通过组织赋能，保证他们能够有足够的胜任力和动力即可。而惰怠者，就像一蓝子水果里的烂苹果一样，往往会把个人的负面行为和情绪向组织传导，所以一旦识别到谁是怠惰者，应该毫不犹豫地清退，他们会对组织活力带来致命危害。
对于一个正常组织，我们至少应该建立两项机制，来打造留存奋斗者的环境：
首先，要有以奋斗者为本的价值评价体系
很多公司的价值观中强调「以人为本」，这没错，但是也没用。因为组织中既有“人杰”也有“人渣”，以人为本往往会沦为一句空话，所以要弄清楚“以什么人为本”才是最重要的。因为企业不是福利机构，企业是盈利机构，是生产力单元。在识别人杰的时候，不光是指业绩的结果因素，还包括胜任力和价值观等过程和行为管理因素。
其次，要建立以奋斗者为本的利益分配激励机制
这是说在薪酬管理和股权激励上，也要向奋斗者倾斜。向奋斗者倾斜在薪酬制度上，就要以成果管理为导向，在薪酬的浮动部分，按成果来界定薪酬多少，跟成果挂钩，而不是与工作量、辛苦等因素挂钩。在长期股权激励方面，也要避免使用传统的股权激励，因为传统股权激励和“以奋斗者为本”之间有着天然的矛盾，必须走向合伙人制。传统股权激励，最大的弊端就是出现食利者阶层。他们可以不用再拼命干活，靠吃分红和拿股本增值就已足够了，这样会让原本的奋斗者变成怠惰者，反而起到负面作用。所以，有效的激励是，在法律上的静态股权一定要减少，尽可能用动态股权，可进可退，可增可减，动态根据贡献和成果来优化，否则后患无穷。比较优秀的公司，像华为，近些年一直在不断地减少静态股权的授予和收益，也是这个道理。
所以，组织应该形成一种人员的净化机制，一是要有价值评价体系，能够识别优秀的奋斗者，然后以他们为本，二是利益上向他们倾斜，让怠惰者退出，形成人员净化机制，这样长期下来组织的人效提升，组织充满活力。
网友评论