谈到新零售，有业务层面的视角，比如公域做不做，私域做不做；有运营层面的视角，比如如何开展线上的活动等；也有工具层面的视角，比如应该选个什么样的系统和服务商来落地新零售等。但有一个视角很少被提到或者意识到，却又是极其关键的视角，那就是组织的视角。
视角的不同既有可能源自于站在的层级不同，也有可能来自于认知的差距，总之就是视角的不同，导致了行为的差异，从而影响最终的成效。
（一）新零售就是转型
先说结论，新零售不只是新趋势下的一项新的业务或者是新的方法又或者是使用某个新的工具，对于企业而言，新零售就是转型。
什么是转型，按照词语的释义，是指事物的结构形态、运转模型和人们观念的根本性转变过程，而新零售转型，指的就是“零售”这种业务形态以及运转模型包括人们对此的观念，从“旧”转型到“新”。
但纵观人类历史，凡是涉及到转型的，其背后实际上是打破原有的利益结构，重新进行利益分配，对于企业的意义，如同一场“变法”或者“革命”。
（二）转型的本质是组织能力升级
如果我们确认新零售是转型，那么接下来的问题就是如何转，从哪儿转，在我看来，企业转型的本质就是组织能力的升级。还记得有这么一个公式，即企业的持续成功=战略✖组织能力，当我们把新零售视为转型时，就意味着需要站在战略的角度来看待与思考，当战略清晰明确之后，则需要依靠组织能力才能够确保战略能够真正落地，并且帮助企业持续成功或者增长。
什么是组织能力，就是指整个团队的作战能力，即企业在市场竞争当中，能够比竞争对手更高效或者更高质量或者更创新提供产品与服务能力，不是某个人的能力，而是整个企业的能力。要打造这样的组织能力，需要考虑的是组织架构如何搭建，企业员工如何统一思想和培养，激励机制如何设计等，总之就是达到“力出一孔”和“利出一孔”。
在组织能力升级的过程中，必然就会面临，原有的组织架构体系不仅无法满足转型的需要，反而还会制约转型，因为伴随着组织架构的是原有的利益体系，而转型往往需要打破旧有的利益体系，不破不立，但破的过程中就很容易受到诸多的挑战，不管是人员的意识和认知，还是组织架构与流程，以及利益的调整等。
就像历史上著名的“商鞅变法”，商鞅通过一系列的改革和变法升级了秦国的组织能力，比如让底层人民可以通过军功有了升迁的通道，让原来的贵族不再世袭旧有的利益等，使得利益蛋糕重新分配，并且让大家意识到想要更大的利益蛋糕就得对外征战和征服，将国民和目标和国家的目标绑在一起，为最终秦灭六国奠定基础。
（三）新零售与传统零售的组织关系
再回到现实当中，企业推动新零售的时候，最困难的并不是不知道从而入手，也不是运营能力和人才的匮乏，更不是没有工具，而是新零售与传统零售的组织关系。很多企业按照旧有的逻辑，认为新零售与传统零售之间就是零和博弈的关系，是此消彼长。比如为了要做新零售，在总部设立一个电商部门或者新零售部门，让这个团队负责线上的业绩，并且给了一个比较明确的业绩考核指标，但是这个业绩指标跟线下门店的业绩是完全分开的。
表面上看，似乎这是为了让新零售能够有增长，从而让公司整体有增长，资源不至于打水漂，但实际上这导致了新零售与传统零售之间的对立。就拿医药行业来说，按照国家对于互联网药品销售的法律规定，必须是“网售店取”或者“网售店送”，也就是说线上卖出去的药，必须要依托于门店进行配送和服务。很多医药零售企业对于这部分业务只算新零售部门的业绩，但是门店又承担了配送和服务却没有业绩，很容易出现某个商品线上订单和线下订单产生冲突时门店出于自身利益的角度优先线下订单。
当新零售和传统零售之间目标和利益不一致时，不仅无法很好的协作，甚至还会产生内耗，结果就是给顾客留下不好的印象，降低医药零售企业的口碑。
因此企业要想转型新零售，升级组织能力，就必须要明确新零售与传统零售的组织关系，从目前一些转型相对成功的案例来看，一把手工程+总部新零售团队定位门店业务的服务商，是组织升级的新范式。也就是说新零售团队不是去抢线下门店的蛋糕，而是帮线下门店做大蛋糕，通过各种各样的方式触达到顾客，将顾客资源更精准高效的分配到线下门店进行消费，比如引导客户线上领券或者下单，到店自消费或者自提等，避免了线下门店受制于传统的经营思路与模式，只是依赖于自然客流，“靠天吃饭”。新零售团队也可以凭借自身的认知和数字化应用经验的优势，不断的去给门店进行培训和赋能，帮助门店和店员更好的掌握新零售的工具与应用，逐步提升企业整体的新零售运营能力。
综上来看，当我们再谈论新零售的时候，很可能谈论并不只是工具、应用、业务层面的问题，这些都不算是特别棘手的问题，难点其实就在组织层面。对于一个企业而言，知道应该调头不难，难就难在这艘船已经不小了，不费一番力气付出一些代价，不但调不了头，甚至可能会沉。
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