上文从“五新”，即：新政策、新需求、新触点、新营销、新技术，来解读医药零售的新趋势，以及这些新趋势共同构成了医药新零售的核心本质与底层逻辑。
当这些新的趋势，以及背后所延伸出来的新零售越来越多行业内的人所认知以及接受时，尽管时间有早晚，但大家都已经开始着手进行新零售转型，只不过不同的企业转型的思路和具体方式可能不完全一样。
（一）、医药新零售的三个阶段
根据这几年在医药行业看到的情况，我把医药新零售划分为三个阶段，即：1.0版本的新渠道、2.0版本的新门店、3.0版本的新零售，需要声明的是这个阶段划分只针对医药行业，并不一定适合其他行业。
（二）1.0新渠道
1.0版本我命名为新渠道，特征就是多渠道销售，即在传统的销售渠道和销售方式之外，扩展一些新的销售渠道和销售方式，其核心是以货为主。比如最典型的就是入驻各大公域B2C平台，在天猫、京东、拼多多等平台开店，或者开通自己的私域商城，核心目的就是多卖一些货出去，通过渠道扩张带来营收增量，不管是药企还是医药零售大多在这个阶段都是这么考虑的。
这种方式在初期往往能够带来比较显著的效果，毕竟新增了一些销售渠道和销售方式，相当于是从0到1，但是之后想要再从1到10就非常困难了，原因有两方面：一方面是流量成本越来越高，入驻公域B2C平台或者开通私域商城的初期，往往会进行一波营销的推广，告诉原来的消费者除了传统的门店还有其他渠道可以购买，并且伴随着一些优惠活动让消费者们下单体验，但后续的拉新和转化成本会越来越高，不投流量就没订单，投了流量又不划算，陷入两难；另一方面是这种方式带来的订单往往没有太多黏性，消费者薅完羊毛就跑了，很难产生复购。因此1.0时期只能带来一点增量，但无法从本质上提升零售运营效率。
（三）2.0新门店
2.0版本我命名为新门店，经过1.0时期大家开始发现一个事情，就是只做线上不够大，只做线下跟消费者接触不够多。要想真正提升零售运营效率，就必须得从整体考虑，把线上和线下结合起来，因此其核心是以场为主，只是这个场并不局限于线上的某个平台或者线下的某些门店，需要将线上与线下融合而不是割裂，来达到1+1>2的效果。
这个时期比较常见的做法就是入驻公域O2O平台，或者在私域商城开通O2O业务，与同城配送以及线下门店ERP系统打通，实现线上平台下单，线下门店提供到店和到家的履约，以此来突破传统的地理位置与空间的限制。通过这种方式不仅能够在一定程度上带来新增的订单与业绩，同时可以给门店带来客流，由门店承接这些客流后通过持续服务来产生复购。
这个时期容易面临的问题是，如何平衡线上与线下的利益，在很多企业往往是两个不同部门来负责线上和线下，并且都有对应的业绩考核要求，线上引流到线下门店的订单到底算谁的，线下门店面对自有门店零售和O2O配送订单时优先哪个，其背后都是利益之争。如果不能很好的协调和解决，很可能效率没提升多少，反而增加了不少内耗。
（四）3.0新零售
3.0版本我命名为新零售，可以说到了这个阶段不仅是新零售的终极目标，也是新零售的核心本质所在，不同于前两个阶段的以货位核心和以场为核心，这个阶段是以人为核心。
提到以人为核心，可能绝大多数人认为这是一句正确的废话，觉得这是大家都明白的道理，尽管几乎每个人都懂，但几乎没有一家做得好，这也是为什么医药新零售很难像其他行业那样看到一些比较好的典型案例。久其原因，不管是药企也好，医药零售也罢，都把自己当成了卖货的，而不是卖服务的。由于药跟其他消费品不同，决定用什么药的一般是医生或者药师，而不是消费者本人，同时由于药的特殊性，不能打广告，无法做品牌营销，要想影响消费者形成转化，从药企开始，选择的营销方式就是通过渠道铺货和带金销售，把药铺进到每个消费者容易接触到的环节，并且以提成和返点让医生或者药师来多卖药。对于医药零售而言，如果规模足够大，那么在跟上游谈判时可以拿到更多的溢价空间和名目繁多的费用和营销政策支持等；如果规模没那么大，则必须要配合药企的营销节奏与活动来完成销售，才能有可能拿到返利和给店员的销售佣金。
总之在这套传统的销售模式当中，整个链条考虑的都是如何把货卖出去，以及通过哪些途径把货卖得更多，但很少考虑的是站在消费者的角度思考，究竟消费者需要什么，到底要卖给消费者什么，是卖产品，还是产品加服务。当然这里面存在的问题在于不管是药企还是医药零售，往往并不了解自己的消费者，如果说药企离终端市场远无法获取真实的信息，那么医药零售则是并没有太大的动力来做这个事。因为要想真正去了解消费者，方法和工具尽管还是我们常说的顾客资源资产化与数字化，用更先进的工具进行打标签和画像，但其实这是一个需要长期坚持的苦活和慢活，很多医药零售自身就没有精细化管理的基础，要他们做这样的精细化运营，委实有点难以坚持。特别是哪怕不这么做，现在的日子过得也不见得差，只要每个月能够把货卖出去，该拿的提成和返利并不会少，至于是否会有复购，就不那么关心和在意了。
也许会有人举一些直播带货和分销裂变的例子，证明说有了新的营销玩法，哪怕不那么了解消费者，也可以凭借巨大的流量，短时间内提升一波销售业绩。但是我认为这些逻辑对别的行业也许适用，但对于医药行业如果过于看重这个，无异于饮鸩止渴。今天的各种直播间以及分享链接已经极大的稀释了消费者的注意力，他虽然有可能因为直播间的特价或者某个朋友分享的链接冲动性消费，但是如果没有与之配套的持续服务，消费者根本记不住你，一次购买之后就很难有复购。而医药相对于其他品类而言其实是低频，如果没有复购，如果不解决从卖产品到卖方案和服务，购买频次无法提升的话，难以支撑起前期所投入的流量成本和提升整体经营效益。
这些阶段我相信行业内很多人都看到了也认识到了，但既然是叫转型，某种程度上就意味着变革，而变革往往代表着打破旧有的利益结构，进行新的利益分配，这才是绝大多数企业停滞不前的真正原因。要想真正实现新零售的转型，不仅是要改变认知，也不只是需要一套好的工具和运营方法，更重要的是如何调整原有的利益分配方式。尽管我们可以“因时制宜”和“因地制宜”，但难就难在如何“因人制宜”。
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