一个经理人的团队生涯发展探索
2014 年 12 月我作为空降管理人员加入全球领先的气体和工程集团在东亚的客户服务中心，管理 20 人的呼叫中心客服团队，当时团队面临管理人员变更，员工满意度较低，人员流动性大，以及招聘难等问题。团队成员中近三分之二的团队成员为粤语客服，服务于香港地区客户，三分之一的成员为普通话客服，服务于大陆地区客户。
从刚刚发布的 2014 年第三次《全球员工敬业度调查》结果来看，当时的客服团队除了“以客户为导向” 之外 11 个维度上的评分都显著低于集团和客服中心的水平。我注意到 12个问题的满意度分值明显较低，其中 10 个问题是关于职业发展、归属感以及员工敬业度。比如只有 50% 成员表示 “很少考虑在公司之外寻找新的工作机会”。实际情况表明，在问卷调查后一段时间出现了人员离职的情况。还有另外一个问题也值得关注，“我觉得自己是团队的一员。” 13% 成员持中立态度。
我所在的这家五百强企业有着不错的员工福利，完善的绩效管理、轮岗和晋升政策，员工认可和奖励政策、以及社群组织活动等一系列提高员工体验的工具和方法等。组织在持续改进，而员工依然不满意。
作为新一任管理者，首要任务是在团队内建立信任。在最初的一个月内，我和每一位成员进行了深入的一对一员工对话，了解彼此，聆听来自团队成员的心声，探寻低满意度背后的原因。我们的对话围绕着：自我介绍，加入公司和客户服务中心的动因，教育背景和过往工作经历，职业兴趣，未来三至五的目标，为了达到目标所需的资源和条件；目前团队或组织的优势和不足，对于改进的建议；个人爱好等。
在员工沟通过程中，不仅拉近了管理者和员工之间的距离，我发现几乎所有员工在沟通互动中都投以支持和热情，每一个员工都渴望被关注，被倾听，被指导。让我感受到，在日常管理实践中，管理者投入在员工沟通远比员工期待的要少的多。
团队成员不仅是我的下属，也是我的“客户”。“领导力”是我提供的产品和服务，兑换的价值是员工的“敬业度”。员工敬业度提升会带来工作效能的增加。如果每个员工都能提升 1% 的效能，对于 20 人的团队，效能将提升 20％，对于更庞大的团队或者组织来说，意义是不言而喻的。
当我把收集的信息进行整理、分析并图表化后，觉得应该和团队成员分享，在梳理脉络的时候，逐步有了现状、未来、期待和行动四阶段框架结构。
阶段一：现状
团队成员的基本概况。
平均年龄：28 岁
男女比例：16:84
籍贯分布：68% 来自广东，16% 来自上海，16% 其他。
婚姻状况：63% 未婚，37% 已婚（21% 已婚已育，16% 已婚未育）。
原生家庭情况： 独生子女仅占 39%， 非独生子女占 61% ，其中 33% 有一个兄弟或姐妹， 28% 有一个以上兄弟或姐妹。
教育背景：71% 本科，29% 专科
专业背景：53% 理科，35% 文科，12% 其他
工作经历：平均工作年限为 5.7 年，在客服中心的平均服务年限为 2.6 年，在加入公司之前，平均换过 1.6 次工作。上一份工作持续的时间平均为 1.8 年。
求职动因之城市吸引力：84% 的成员来自非上海地区。其中，非上海籍员工中，73% 被工作地所在城市吸引，27% 被新的工作新机会所吸引。
离开上家雇主的原因：39% 成员主要因为上一家雇主的财政状况不佳，对上一任老板、工作环境、上班时间、收入等不满选择离职或跳槽；28% 成员是为了更好的职业发展，而目前公司被认为是更好的发展平台；11% 是因为家庭的原因；6% 的异动来自猎头推荐；有 6% 的转岗以及 6% 变换工作是为了不同的工作体验；还有 6% 一毕业就加入客服团队，目前没有变化。
职业发展需求：42% 的成员希望往其他职位转型，比如：商务、财务、翻译、培训等领域；21% 团队成员倾向向上发展；16% 的成员希望往客服专业化领域精深；10% 的成员希望在未来有自己的事业；11% 的成员表示还未考虑过。
显然，职业发展辅导在团队中具有重要性和紧迫性。
在第一阶段和员工的分享中，我注意到大家专注的眼神，以及会后得到成员积极的反馈，让我更加坚定把它作为一个专题分享，进一步和团队成员探讨职业需求与组织的要求 （阶段二），以及设定职业目标 （阶段三） 和实现目标 （阶段四）。
CD 模型
阶段二：未来
当管理者并不仅仅专注于眼前的 KPI 指标等绩效完成情况，而是更关心员工的未来发展，会不会有什么不同？有什么不同？对于效率提高有没有影响？
在第二阶段分享会中，向团队成员引入广义的 “客户服务”和新时代背景下 “互联网 + 客服服务” 概念，并进一步探讨面对不确定的未来，不断升级的客户需求形势下，组织的形态对于个人及团队的要求。每个个体需要整合个人的优势、能力、兴趣，满足组织发展的要求，从中得到反馈，进而满足个人的需求。
当时我手上正好有一份团队成员 2015 年的培训需求，从需求情况来看，有关客服类的职业技能培训以及个人发展方面的课程最受成员关注。
那么，到底什么是客户服务呢？
“客户服务是一个企业或组织满足客户需求和要求的能力。良好的客户服务就是留住老客户，吸引新客户。”
在跨时空资源整合的互联网时代，客户服务也具有相应的时代特点：
• 整合客户服务和营销手段
• 客户的情感体验高于功能性体验
“我就是喜欢！”今天的产品不再强调功能体验，而更注重情感体验。和客户之间建立情感连接，触及客户的心灵，提供超越商业价值的体验，是今天和未来的客户服务形式，是提供超越预期价值的营销手段。
那么，应对未来，我们应该做些什么？
高效沟通和敏捷的信息传递至关重要。流程和组织从功能自主性，到无缝链接的快速响应。
客户服务无处不在。
我们在通过多元渠道、细分客户群体来洞察客户的需求，我们用数字化管理客户需求，我们在倾听客户的心声，我们在关心客户的需求是否得到满足，我们用持续改进使客户微笑，我们在努力达成由客户满意转化为再次购买行为。
为此，我们需要对现有的资源进行整合和重构。
根据客户的多元需求，日常工作任务的分解，结合员工的兴趣、优势和能力，重新定义团队功能和重心：数据分析小组、高绩效专家小组、客户关系管理小组和人才管理与发展小组。
项目小组
从原来的至上而下分配的工作内容到逐渐由团队成员主导并参与的项目任务形式，团队成员可以根据各自的兴趣和专长入一个或几个项目小组，评估自己作为项目负责人还是参与者。一个项目小组的负责人，同时也可能是另一个项目小组的参与者。
这种以任务为主导的协作和参与方式，最大程度上发挥每个团队成员的主动性和领导力，同时从工作成果中体会到成就感和满足感。
分享会后，我收集了每个团队成员的兴趣倾向。在之后的工作内容分配时，除了考虑成员的优势和能力之外，兴趣也作为一个重要考虑因素。让每个成员在参与工作的同时，乐在其中。
当然，每个成员的日常工作内容并不都是自己喜欢的、擅长的、觉得有意义的，正因为此，我们需要添加一定的“兴奋剂”，使得他们也参与一部分自己喜欢、愿意沉浸其中，并从中体会到乐趣和满意的部分。
虽然是针对客户服务未来发展的探索，无论你从事哪个职能工作，都离不开为客户服务这个中心，从这个中心出发，洞悉现有的工作和组织中，哪些可以重新定义，为这个中心服务。
那么现在开始，又可以做些什么呢？
未来已经到来，只是尚未流行。（凯文. 凯利《必然》）
阶段三 期待
在第二期分享结束后，我给团队成员布置了个任务：在接下去的一个月内，认真思考自己在未来三年、十年以及一生理想的状态，描述尽可能详细。
我不是第一次让团队成员描述自己的未来。在此之前的一家 500 强食品公司组建客服团队之初，曾让员工描述自己在加入公司后的五年规划。
五年规划，帮助员工梳理自己对未来的期待，确定如何一步步达到预期目标。作为管理者，借此了解每个员工在未来五年内的发展需求，盘点一切可用的资源帮助员工逐步实现目标。在过去的实践中，我发现那些曾在五年规划中有明确发展目标的员工，在之后几年逐渐接近自己设定的目标。
五年规划，是员工关于自身未来发展的企划书，也是对未来自己的承诺。
之前的五年规划更多的是员工个人的职业规划，而这次让团队成员重点描述自己期待的生活状态。工作是为生活而服务，职业规划的目的，归根到底是自己想要过什么样的生活。
在接下去的几周，我陆续收到团队成员的反馈。而我发现，这次员工的期待和四五年前带领的团队成员有些不同，似乎更关心舒适感而并非成就感。
现在想想，早前的公司在国内属于初创阶段，彼时的客服成员平均年龄只有 23 岁；而当时的公司已经发展到平稳阶段，团队成员平均年龄 28 岁。不同的年龄阶段，需求与期待也不同。
在收集了绝大多数团队成员对自身未来的期待后，我开始留意那些可能帮助他们实现对未来期待的资源，并观察每个成员之后一段时间的发展状态。在接下去的一年半时间里，有些员工转岗、也有个别人员离职了。每当人员异动时，再次查看他们当时提交的内容，体会那些没有被满足的期待；每年年中和年终评估前后，重新回顾每个人的内容，哪些期待已经发生了变化。
当一个团队被当成一个整体看待，一个平均年龄 28 岁的客服团队，在跨越了职场的第一个五年后，对于未来，更远的未来有什么期待？
关于未来三年的发展，60% 的成员提到了 “知识和技能”， 其次是 “自我发展”（40%）、“平衡”（27%）、“确定发展的目标” （20%）、“人际交往”（13%）、“健康”（7%）、“成家”（7%）、“学位”（7%）、“副业（比如有家自己的小店）”（7%）。
三年后一个 28 岁的年轻人将踏入 30 岁，经过最初几年的职业探索后，开始确立自己未来的发展目标，进入快速成长期。有些人步入婚姻，平衡问题显现。
当今的年轻人，比前辈更善于利用资源，有人尝试多重职业身份，比如小店店主等。
而对于未来十年的发展，“平衡” 和 “职位提升” 被 53% 的成员被提及, 紧接着是 “财富”（40%）、“领导团队”（33%）、“成家”（27%）、“自我发展”（27%）、“知识技能”（27%）、“健康”（20%）、“副业”（13%）、“人际交往”（13%）以及“确定发展的目标”（7%）。
未来十年真是纠结的十年，35 至 40 岁想升职也想兼顾家庭，还想拥有更多财富。
平衡不仅是取舍，还是个人时间和精力资源优化和合理配置。
关于未来长期的愿景，“自我发展” 被 40% 成员提及，其次是 “独立自主”（33%）、“事业有成”（27%）、“平衡”（27%）、“自我实现”（20%）、“财富”（20%）、“喜欢的工作”（13%）、“人际交往”（13%）、“兴趣”（7%）和 “幸福”（7%）。
而对于更久的未来，除了持续的 “自我发展”，一部分人提到 “独立自主”、“自我实现”、“喜欢的工作”、“兴趣” 和 “幸福”。对于财富的关注度下降了，而意义感上升了。
把这些关键字按照不同阶段来排列，有些需求只在某个阶段出现，有些则重复出现，其中 “自我发展”、“平衡” 和 “人际交往” 始终贯穿生涯各阶段的需求。
把客服团队各阶段的普遍需求绘制成一幅生涯发展地图。成员从追求最初的 “学位提升” 到终极目标 “幸福” 的状态，符合马斯洛的需求层次理论（从低到高依次为生理需求、安全需求、爱和归属、尊重和自我实现）。
舒伯的生涯发展阶段理论将生涯发展分为五个阶段： 成长期、探索期、确立期、维持期和衰退期。
孔子（《论语.为政》）指出人生不同阶段应达到的理想状态：吾十有五，而志于学。三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。大意是，我十五岁立志做学问；三十岁确立自己在为人处事，对待生活的态度和原则；四十岁能通达事理，对自己的原则不再疑惑；五十岁懂得自然界的规律，明白所谓命运，是由自己造就的；六十岁能明辨是非，也能听之泰然；七十岁为人处事方面皆成熟，做事的时候就基本不会犯错。
团队成员的生涯发展地图，无论和舒伯的生涯发展理论，还是和孔子的生涯发展观点，在不同时期的需求匹配度较高。
团队成员生涯发展地图
作为管理者，为什么要了解员工内心真实的期待？你给的是不是他想要的。
升职加薪发展好，是职场人的普遍需求。管理者可以利用资源，帮助员工提高知识技能、关键能力等，使员工更具备核心竞争力。
工作的本质是兑换价值。
不怕员工要什么，就怕员工不知道自己想要什么，或者什么也不想要。有员工在分享会后的问卷反馈表问题一栏上写着 “人难道一定要有梦想吗？活在舒适区有什么不好呢？”
有些人清晰的知道自己不想要的，比如，“我不想这么忙”，“我不想再做客服了”。但对于自己想要的部分，非常模糊。那你想要什么样的工作和生活呢？现在开始，你又为此做了些什么呢？
知道自己要什么之后，我们又该做什么和怎么做呢？
阶段四： 行动！
如果没有行动，一切皆空。愿景和使命需要落实到具体行动。
把个人规划当成项目来做。
1. 首先设定项目目标和需要达成的时间期间（比如一年），分别在职业发展、财务、朋友及重要他人、家庭、健康、个人成长、娱乐休闲、自我实现方面设定 1 到 3 个需要达到的目标。（参照“生命之花”，SMART 原则）
2. 分解年度目标到月度目标，设定完成目标具体的行动计划，跟踪进度和结果。
3. 进一步细分到每周目标，设定实现目标的具体行动，跟踪进度和结果。
缺乏时间管理，拖延是很多人的通病。或迟迟没有开始，或虎头蛇尾，然后，......就没有然后了。我向团队成员推荐柳比歇夫时间管理法：记录 － 统计 － 分析 － 回顾
时间管理法
记录：像记账一样记录你的时间花费。（推荐 App：aTimeLogger）
统计归类。对于时间用途进行定义和分类，比如吃饭、睡眠、上厕所是必要的生理需要；洗漱、等待、做家务、通勤时间等是基本时间成本。减少这两项的时间支出比较难，提升空间有限。用于娱乐休闲比如看电视电影、玩游戏等；充电、学习、拓宽社交圈等成长投资；还有运动、养生等健康投资等。这类是浮动时间花费，可以根据需求自行调节。统计某个具体时间周期内不同类型的时间花费，用于进一步分析。
多维度分析每个时间类型的使用情况。比如一个时间周期内，工作日和假日的使用情况；分别和上一期的比较，和平均值的比较等，查看时间利用率情况。
定期回顾，以便进一步优化时间效率。
此外，还需管理精力。人的能量包括四个基本层面：身体、情绪、思维、精神。好的身体能够产生更多能量。积极的情绪能够提高能量的质量水平。思想必须集中。意义感和目的感相一致时，精神能量就会发挥作用。
虽然四阶段的分享告一段落，然而每月的团队分享还在持续......不同的是，由团队成员自主分享他们的成功经验、知识和技巧等，且形式不限，有成员分享、无领导小组讨论、脑力激荡等不同方式。另外，我们还在微信上建了学习分享的群，随时随地分享学习内容。
给每个成员写了张小卡片，卡片的正面是所有成员的名字和指纹绘制的图片
感谢所有参与的同事们：中国组： 霍彩云、王瑷瑷、樊佳悦、赵旭东、范文玉、杨雪峰、程雨、李云芸、方圆、刘淑凰; 香港组： 李娜、梁博艺、梁思茗、叶艳霞、卢雅芳、冯家伟、林倩欣、吴丽丽、梁丽虹、吴嘉超、朱凯静、席佩珊、卢蓉、黄翠微、范土娇、陈文炜、陈文沛、关智敏、袁英贤。
关于作者：Luise zhou （周敏）
国家认证生涯规划师，中国人民大学社会心理学在职研究生。从事客户服务 11 年，拥有 9 年团队管理经验，在过去 15 年曾服务于世界 500 强企业巴斯夫、达能集团、泰森食品、林德集团。
《通往未来的发展之路》是她总结了过去两年多在客户服务团队和成员一起探讨生涯发展的内容，以及结合社会心理学、生涯规划等理论和管理实践的经验分享，希望对一线、二线经理在员工指导方面提供借鉴和帮助，同时也希望每个在职的员工有所收获。
如有任何问题和建议，欢迎联系 Luise Zhou （微信号：luisezhou）或在微信公众号留言。
微信公众号：面向未来的生涯规划
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