从主管到经理

《从主管到经理》 节选自今年三月故事会小伙伴袁菊子职业访谈《访谈：一个管理者的成长样本，推荐新任管理者阅读》中的部分内容整理汇编而成。

我本科学的是科技德语，大学毕业后第一份翻译工作（《同事老板都不贱》之 《第一份工作》）做了十个月，被化工巨头巴斯夫下属子公司录用，担任生产技术部秘书一职。 06 年年初转岗去了业务单元特性化学品（EV）大中华皮革部从事客服工作。 08 年年中，组织架构调整，荣升为客服组长，带领六个人的客服团队。面对这次突如其来的升迁，我还没意识到自己的职业轨迹即将发生转变，从一名专业人士进阶为管理人员。更糟糕的是，彼时正处于人生的迷茫期，不知道自己的未来在哪里，好比在一辆飞速行驶的列车上，但却不知道驶向什么目的地。（也因为这段经历，在我后来的管理实践中特别重视生涯规划，把它纳入团队管理的重要要务之一。）

在休整几个月后，凭借 500 强公司背景的相关工作经验链接到一家知名快消食品公司在国内成立不久的新公司，担任客服服务组长一职，从此摸着石头过河，前行在团队管理的道路上。

就个人经验，从主管到经理，大致会经历四个阶段的更新迭代：

1.0 从无意识到有意识管理

2.0 从点到面的系统化管理

3.0 从局部到全局利益上看问题

4.0 从绩效管理到员工体验

1.0 从无意识到有意识管理

2009 年 3 月， 我加入知名 500 强快消食品公司供应链客服部。客服团队由前台后台两个组组成：前台处理订单，后台负责对账开票。我时任后台组长，最初带领三名组员，后来队伍逐渐壮大到九名下属。

在我加入公司的第一天，迎接我的除了领导和同事外，还有三叠厚厚的回单在我的办公桌上，使我刚开始的几个月都困在自己业务之中，而且当时我没有很清晰意识到自己作为管理者角色。在此之前更多的是自我管理，上级指导体现在一年一度的业绩回顾。管理者对于当时的我来言，只是一个行政级别更高的职位抬头。

值得一提的是，这是很多新晋管理者的管理误区，角色定位不清晰。 尤其是那些由于业务水平突出而被提拔起来的管理者，不能很快进行角色转换，从专注于自身业绩到关注团队绩效的转变。

直到有一天，当时有着密切业务往来的财务经理向部门经理指出作为主管的我，业务量和员工是一样，哪有时间指导团队，而主管的一项重要职责是团队管理。这位经理说的一点没错。当时业务刚刚发展起来，很多都在磨合中，后台客服都拼足马力恨不得手脚并用，但收款情况依然低于预期。实施标准化操作流程，提高团队整体效率是当务之急。所谓磨刀不误砍柴功。部门经理采纳了财务经理的建议，申请了一个Headcount (人头) ，帮我分担了一半的业务量，使我有更多精力专注提升团队效率及业绩水平。

作为新晋管理者，最重要的支持来自于上级主管。上级主管需要给新晋管理者提供必要的资源，帮助其扫清管理道路上的障碍，使他们发挥出最佳优势。

此后的几个月里，在做了一些操作流程优化后，后台客服成员也逐渐找到了感觉，应收账款回款情况明显好转。这时部门经理提出客服各组应该定期开会沟通工作。沟通很重要，但是沟通什么？我当时算了笔时间账：每次开会最少 30 分钟， 10个人的团队，占用团队整体时间是 300 分钟，也就是 5个小时，而这 5 个小时，如果用来整理单据、对账金额也许好几十万。那么开会所产生收益一定要高于用于日常工作的价值才值得。我让每个后台客服把各自负责的业务，按统一的标准模板整理操作流程，并附上具体的流程步骤截屏，开会时进行统一培训。每个人不单单熟悉自己的业务流程，也需要了解其他同事负责的业务。另一项内容叫 “牛人分享”，就是充分利用现有资源进行互相学习。比如有同事 Excel 水平高于团队平均水平，那就邀请他在会议上教大家使用 Excel 提高工作效率。这类定期分享，不仅提高了团队的业务水平，也提高团队的参与性与积极性，因为每个人都有机会展示自己。

另外一个原因是未雨绸缪。 在快消行业，人员流动相对频繁，每隔半年就有人离职。就算人员相对稳定，也会有人请假缺勤，况且是女性员工诸多的客服团队。

之后的突发情况验证了先前的考虑并不是多余的。其中有一个月格外艰难。当时负责对账开票的五名客服中有两名同事在同一个月请了长病假。好在事先有充分准备，完成了操作手册及培训，确定了明确的备选人方案 （Backup Plan），谁来做，怎么做，如何做，清晰明确。在人员缺失情况下对账开票不仅及时完成，当月回款情况还超出了预期水平。

对于团队而言，适当的挑战可以增进团队的凝聚力，某种程度上激发成员的潜力。

2010 年 DDC 年会

2.0 从点到面的系统化管理

2009 年之前，我不是很确定自己的职业发展路径。进公司不久，上级召集我和其他三名下属指导工作，谈到未来作为客服经理，要如何如何。没想到当时的一句“预言” ，在一年半后就实现了。一次偶然的电话，我被推荐到一家 500 强食品公司，开启了从零开始打造流程和团队。

我们最初招募的五名客服，绝大多数只有一年左右的工作经验，个别还是应届毕业生。而我需要带领这群职场小白在几个月业务全面上线后 hold 住雪片一样飞来的大批快消零售订单，并确保订单准时准确的送达客户现场。除了一些的基本技能和流程培训外，需要根据上线后情况预计的订单量，开始进行逐级强化模拟训练。

使用质量管理中常用的持续改进 Plan-Do-Check-Action (PDCA) 闭合环进行团队绩效管理：

首先是以始为终制定阶段性计划。分解到每月每周每天的计划 – Plan

严格按照计划执行 – Do

实时检查结果，并予以反馈。定期查看业绩发展趋势，根据趋势分析离目标的差距，如有必要及时调整计划。 - Check

查看每天、每周、每月的模拟结果。对于容易犯错的地方实施针对性的强化训练。- Action

针对结果实施下一步计划。重复以上步骤。

通过以上持续改进模拟训练，团队的技能水平大幅上升。在业务上线前演练得到集团总部项目组公开表扬。在大批量开展业务时，手里有量，心中不慌。

绘制员工成长路径图。这个方法是从最初观察每个成员模拟训练的结果变化得到的启示。每次模拟训练结束后，员工会得到结果反馈，有多少模拟订单做错，错在哪里。同时他们还会收到实时的业绩排名，比如准确率排名，完成量排名，综合排名（准确率和完成量的加权平均）。从员工的角度，每个人都清楚的知道标杆在哪里，自己离标杆的距离。对于领先的同事来说，成就感促进他们更高程度发挥优势，而暂时落后的同事，他们需要努力追赶，在弱势方面定向请教学习。无论领先的同事还是落后的同事他们都在持续进步，因此标杆也在不断提高，而中等水平的同事也需要不断的努力才能不落于人后。

从管理的角度，一方面促进良性竞争，另一方面借此发现真正的高潜人才。好比中长跑比赛，一开始拔得头筹的不一定是最终获胜的选手。高潜人才往往是那些沉的住气的，发挥稳定，持续进步，逐渐超越他人，并稳据优势的人。

每年的团队绘制成长路径图 （如下图）：

成长路径图

该矩阵图可以观测在具体的时间点团队成员在矩阵图的位置，是在低效率低准确率的 I 区、高效率低准确率 II 区、低效率高准确率的 III 区，还是高效率高准确率 IV 区。对于不同区间位置的成员，设定不同的发展计划。大多数新进员工在最初的几月会落入低效率低准确率的区间 I，一段时间后，效率和准确率都有所上升，往高效率高准确率的区间 IV 发展。有三种路径：路径 1 效率和准确率同时提高；路径 2 或 3 ，在提升一项的基础上再提升另一项，最终达到高效率高准确率区间。 有些人进步相对较快，有些人则较慢。但是总体趋势都是从 I 区间向 II、III、IV 区间移动。

发展是一个动态的过程，每个人的发展曲线不尽相同，为此对于新人的培训和发展，需要耐心、耐心再耐心。有些新人在三五个月甚至更久才会进入状态，一旦进入状态，学习曲线的变化是很明显的。

此外，我希望每个团队成员有明确的职业目标，在最初的 “蜜月期” 新鲜感过后，一些人可能会对每天重复毫无新意的工作内容产生倦怠甚至怨天尤人。新加入的成员，我会让他们设定关于自己未来的五年规划，作为管理者也可了解哪些资源可以帮助他们达到目标。有意思的是，那些职业目标相对清晰的成员，在接近时间期限时，会更接近自己设定的目标。

3.0 从局部到全局利益上看问题

很多大公司，流程清晰、职责分明、分工细致、界限明确，却眼界狭隘内耗多。员工们多少有点大公司病，基层员工只知道按照流程办事，并不知为什么如此。部门与部门之间的模糊地带成为管理的盲区，遇到问题，相互指责推诿。刚开始管理团队，往往局限于部门和团队的利益。而从零开始参与公司创建、业务流程设定、员工招聘、梯队搭建让我们最初加入的成员更像创业者而非打工者，看着自己的工作成果像婴儿一样呱呱落地，希望它快高长大。参与感让我学会从整体利益出发，带领团队往公司盈利最大化方向努力。

2011年企业宣称照

我们当时招的客服基本是刚毕业没什么工作经验的白纸，从零开始手把手教，反复灌输正确的职业观，潜移默化的植入主人翁精神。发生问题时，先从自身找原因。即便是下游部门出现问题，也要考虑作为上游部门可以做些什么，提供什么便利来改善现状。找方法而不是找借口。从一开始就杜绝 “这不是我的问题”的态度。

2014 年春节前夕，公司搬迁办公室，从原来的三楼搬迁到五楼，正值年前，工人难找，工期延迟，从原办公室租期结束到入驻新办公室当中至少有一周的时间差。行政通知办公室员工在家办公一周。但当时客服代表使用的是台式的电脑，而且需要用到传真、打印以及客服热线等，只能在办公场所进行。 然而订单又不能中断，这就意味着客服团队需要提前到正在装修的办公室工作一周。 在我发出所有客服人员留守办公室工作的通知后，在那个工作周的周一，近十个人的客服团队事先搬好了电脑等办公设备，整齐划一的挤在刚装修好的临时办公区里准点开工，没有暖气，没有厕所，办公室里充斥着装修现场的噪音、灰尘、油漆味，以及四处堆砌的建材杂物，在这种艰苦的条件下坚持办公整整一周六天。 如此职业化精神，连我都被深深的感动了。

4.0 从绩效管理到员工体验

指标化的管理与以人为本的管理，哪种管理方式更好？这是个问题。组织的愿景、绩效管理固然重要，然而每个人都是不同的个体，是不是所有人都适用统一标准呢？企业不同的发展时期，不同的团队人员状态，领导风格也不同。

一次偶然的机会得知我 06 年转岗去的客服岗位其实已经决定冻结不招了，是我当时的老板 Dr. Richarz 和转岗部门老大再三沟通才帮我争取来的职位。在多年后得知这一切后，眼前再次浮现昔日老板模样，遥想过去，五味杂陈，我居然在大庭广众潸然泪下。

我开始反思到底什么样的领导才是好领导？很多年后，希望人们如何回想我呢？

重新定义管理，从员工需求出发，构建未来蓝图，整合资源，并落实到行动，这才有了历时两年有关团队生涯发展的探索 －《通往未来的发展之路》。通往未来的发展之路 － 一个经理人的团队生涯发展探索 （完整篇）

2014 年我曾有机会去一家知名 500 强美资食品公司新业务单元担任计划经理。这是我多年前的梦想，从客服转型做计划，而且企业知名度高，文化氛围好，老板也不错，唯一不足的是光杆司令不带兵，思前想后最后还是没有去，我发现自己的使命和热情在于管理团队而非具体事务。

2016 年团队建设

给新晋管理者的建议

管理是一个实践的过程。需要学会归纳总结过去管理实践中的得与失，定期回顾。养成学习的习惯，不断刷新认知，再实践，再回顾，再学习。

后记：

很多人不喜欢自己当前的工作，很大程度上是对工作的定义不够确切，同时低估了自己的价值。

“我只是个接电话的受气包” 或者 “我是做订单的操作工”

也许你该换种方式试试：

“我是一个解决问题的专家，从帮助客户解决问题之中体验到工作的成就感和满足感。”

关于作者：Luise zhou （周敏）

国家认证生涯规划师，中国人民大学社会心理学在职研究生。从事客户服务 11 年，拥有 9 年团队管理经验，在过去 15 年曾服务于世界 500 强企业巴斯夫、达能集团、泰森食品、林德集团。

《从主管到经理》、《通往未来的发展之路》是她过去多年的管理实践的经验总结，希望新晋管理者、一线二线经理提供借鉴和帮助，同时也希望每个在职的员工有所收获。

如有任何问题和建议，欢迎联系 Luise Zhou （微信号：luisezhou）或在微信公众号 “面向未来的生涯规划” 留言。