我想澄清一些概念，就是“计划”和“规划”，梳理一下我脑子里的东西给大家谈一谈我对这两个词的理解。我们要弄清楚这些概念，别把自己转糊涂了。
第一个，规划。它有两个不同的含义。首先它是一个宏观的、跨度非常大的东西。比如说5年计划，好多人叫它规划，更大的是10年规划、20年规划等等，它倾向于时间跨度大的、宏大的场景，这时会用“规划”。 第2个，规划还有一个意思，就是有逻辑、有机地进行策划安排、布局的意思。 比如城乡发展规划，它能牵扯到一个产业发展平衡的问题、环境的问题、人口的问题、土地的问题、环境要求等等，这些属于要去平衡、达到最佳效果的一种安排。同时规划本身还体现了一种战略意图，所以在某种意义上它就等于“战略”。在战略管理这个学科建立之前，在最初阶段它就叫做“企业计划”（enterprise planning）。所以规划一方面等于“战略”（strategy），一方面等于“计划”（plan）。
第二个，计划，我们通常讲的一个“计划”，包括4个东西：目标、时间、资源、路径。其中时间也是资源，而且是最重要的资源，但是这个资源和其他资源不一样，要尤其把它强调出来。你的时间是你是最重要的资源，而且它属于沉没性的，一天过去了就没了，你知道一年365天，到今天已经没了将近1/4。
第三个，计划代替目标管理。像我老师的文章《如何制定年度计划》，实际上制定的是一个年度的目标，以及如何设定相应的策略，再转变成每一个产生绩效的人如何去分担并且落实到他的行动中去，在每一个月、每一个时间刻度上去实现的一个话题。
最后一个，方针管理。我们都知道，方针管理一定要能够转变成最小时间刻度和最小活动主体的计划。也就是说，最终细到每一个人、每一个小时的刻度上去，我们才能够说这个计划是有效的，是可行的，是有实现的可能性的。
这是需要澄清的这几个概念。尤其是“规划”包含的意思，也可能含时间的意思，也可能不含时间的意思。
那么，计划管理的指导、实践，让我觉得实际上它和我们推进TPS的思路差不多是一样的。两个路径，一个是从宏观到微观，演绎法。比如说我们先整出一个框架，有五年、三年到年度的，这个大的目标有了，大的资源清单、资源状况有了，我们建立怎样一个框架，然后为了这个目标怎样去进行配置，然后去组织打仗。这个思路实际上我们可以把它叫做PDCA的循环。也就是为了一个更高的目标，采取新的措施，形成一个对策，然后进行分工，不管我们现在战斗力如何，总之得干！这样的宏观到微观，叫做演绎法，或者PDCA。第二个是从微观到宏观，也就是归纳法，从细节入手，从小向大，从局部向整体的一个扩展过程，一点一点整理出来。
比如说“时间去哪了”的活动，这个活动实际上让我们体会我的时间到底花的有效还是无效，我的这些事是重要的还是不重要的，是不是和工作有关的还是完全无关的。通过这个让我知道，我的时间用的地方不对，不重要的地方花的时间很多，但是重要的地方没花时间。花在无用的事情上的时间很多，但是真正要做的事没有去做。让我有这样的一个理解和体会了。再进一步去体会，就是我个人的时间利用效率，加上我个人的利用效率和别人利用效率之间相乘的结果。因为假设我的时间的使用效率能够从20%提升到40%，别人也提到了40%，但是我和他配合做这事的时候，因为沟通问题造成他做完的事对我没有意义，我做完的事对他没有意义，这种配合的结果就非常差了。相乘结果可能变成40%×40%=16%，甚至还会更小，那就完了。最好的是，虽然都是40%的时间效率，但是如果我们花的40%的时间都用在主作业上创造价值，而且我们是按照配合的顺序和逻辑去做的话，可能这两个40%最终得到结果是整体的40%。这就是人和人之间；再向外扩大一层，组和组之间；再向外扩大一层就是每一层部门和上级领导之间。这样你逐步就开始有一个时间的概念。这是理解和体会计划重要性的起点。
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