当前这些年，信息化建设和数字化转型，成为企业家们趋之若鹜的热门。正如过往的许多次浪潮一样，市场最不缺的就是追赶浪尖的弄潮儿，但是最终往往十去七八，抓住机遇成功转型的企业少之又少。
本文将为大家解读，企业进行数字化转型过程中，对投入和期待的产出可能出现的误区。
所有的管理投入和改变，都是为了获得更好的业绩，数字化转型也是如此。期待投入的资源可以有所产出，提升业绩和绩效，本无可厚非。但是，将所有的期望都寄托于此，或者希望可以产生立竿见影的效果，却显得有些操之过急。
1、区分管理的长期战略与短期行为
数字化转型并非一项基于眼前工作的行为型管理变革，其更专注于长期投入和长期应用中对企业的转变所带来的绩效提升。对于短期行为改变，比如现场管理，立竿见影是基础要求；但是对于着眼于长期的战略性变革，短期获取的绩效提升无法全面覆盖投入是很正常的事情。对于企业来说，更应该从长远考虑，缓步鉴定的走上这条提升之路，而不是急于看到一些行为变化，甚至投入一点成本（例如自动化设备、电子信息系统、人员培训和引进等）就要马上看到结果。
数字化转型与公司的业务需要紧密相连，例如经营模式调整、地域/产品战略调整、市场策略变化等，不容易单独衡量其投入和产出比。人力/物料成本的降低、库存周转率提升、项目管控效率提升、残次品率降低、交货期缩短甚至按时交付率提升，这些都可能和数字化转型息息相关。
2、正面面对短期业绩的需求压力
很多企业非常积极的进行数字化转型的成本投入，设立专门的部门、培养人员、引入软硬件建设。但是，这些投入并没有带来期待中的业绩和绩效提升。而从业务角度来看，业务的提升也无法有效的判断这些提升到底来自市场原因、自身管理水平提升还是数字化转型，其各占多少比重。
面对这些业绩压力，无论从公司高层，还是数字化部门，一直到业务部门，都应该正向看待这些状态。如果在压力面前，开始削减数字化转型的投入，压缩或裁剪人员，废弃设备的后续引入，那很容易就会把企业整体引入数字化转型的反面，对于今后的变化也埋下了变革的阴影。
在面临短期的投入压力时，除了应该在前期做好充分的计划和预案，更要从战略发展的高度，真实的审视所投入的资源是否有助于企业长期健康稳定的发展，算大账、算长账。可以在转型初期，不是单一的要求业绩汇报，而是从转型的一系列重要改变作为业绩，将一些列里程碑事件的达成作为业绩，大点鼓励尝试，允许必要的失败。（求是达明 董喆）
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