泡泡今年 31 岁，毕业后就进了阿里巴巴，工作五年内从 P4 晋升至 P6、P7、P8。
我和他很少聊到工作，但总觉得他有很棒的职场心得，应该分享出来，于是有了这次采访，希望对职场新人有所帮助。聊了 3 个小时后，发现对我这个工作多年的人也很有启发。
01
保持好奇心
培养主动学习的意识和习惯
我 06 年进入大学，专业工业设计，10 年毕业。读大学的时候，我的知识，并不主要来自老师，而是来自电驴。
我每天可能十几个小时一直在下载最新的学习资料视频，由于我的专业偏设计类，我会在网上找一大堆的，比如电影的概念画、原画集、插画集，下来自己临摹。慢慢的塑造了自己的造型和审美能力。之后去看各种各样的电影，对电影特效感兴趣，开始学视频制作。画画画久了，又去学 coding。
那个时候还不像现在，信息会主动来找你。那个时候找到资料会很珍惜。
我通常都是遇到问题，去找资料，花一个通宵去实践它。解决问题后再进行下一个挑战。
这段经历对我来说非常重要，因为它让我产生了主动学习的意识和习惯。它给了我两点启示。
一是知识对我来说不再稀缺，稀缺的只是好奇心。
它让我建立了获取知识的自信心。以前我们所受的教育都是你要特别努力，经过某次考试或者某种官方的认证才能够进入到下一阶段的学习。而现在知识就在那里，只要你想要随时都可以拿到它。
二是它影响了我看待人与人之间，看待和权威间的关系。
因为信息是平等的，你和权威或者不是你专业领域的人沟通的时候，在信息的量级上就没有太大的鸿沟了，可以通过独立思考平等对话。这使得我不太会去惧怕权威。
02
如果环境不能给你帮助
那就靠自己去冲
刚开始进阿里巴巴的时候，其实我不太习惯。我觉得这里节奏比较慢。
对于这家互联网最优秀的公司之一，原本抱有期待，觉得可以学到非常多的东西。那段时间也是整个中国特别强调，或者说刚刚开始研发所谓的工匠精神。 以苹果这样的公司和产品作为榜样，对它倡导的优雅心向往之。
但真的进来后，发现做事方式和沟通效率并不是想象的那么专业和高效。但是这件事情带给我的好处是，我决定自己给自己定目标。如果环境不能给我帮助，我就靠自己去冲。
由于我开始讲的通过自主学习建立起来的对知识的自信心，我从心里觉得靠自己是可行的。所以我觉得我刚入职场时，和很多年轻人不太一样的地方，是我先天对权威的东西并不那么在乎。
比如说我们做互联网产品会有各种各样的限制，技术、资源问题做不了。或者是阶段性的目标可能和你想做的事情不太一样。我那个时候完全不在乎这些。
我的判断标准并不是这件事情能不能成，或者能不能上线，而是这件事能不能达到我给自己设下的目标。
整个前一年多的时间是一个专业精进的非常快的阶段。然后也一直在做事情，做的很快。入职两年的时候我完成了第一次晋升，到 P6。
03
凡事都多走一步
不断超越预期
我当时有一个小技巧，在我开始工作第一年就发现很管用。
就是我的每一个新项目，只要有新的人，我第一次合作的人，我就一定要让他们惊讶。
我觉得这个经验叫做多走一步。就是比你想象的多走一步。所谓的多走一步是全方位的。
在不同的项目里，多走的那一步可能是不一样的。
当然会根据他是谁、或者你的目标是什么做一个小的调整。但最重要的事情倒不是因为这个人的性格去做调整。而是他需要什么，你要帮他解决什么问题去做调整。
这个惊讶的点不一定会跟我的项目目标一致，我会这样来想问题：第一次合作大家要完成一个项目，那我第一优先级肯定是把这个项目做得非常好。
比如我们要去解决 GMV ，最后成交量的问题。那我首先会拆分：GMV 等于什么？等于有人来了，这个人的转化，以及这种转化的客单价。我会在这三个方向去找机会点。
在前两年，领到一个任务时，往往目标已经确定。但我会去想这个事情到底对最后的目标起到什么帮助？在目标的哪个环节起到了帮助？除了这件事情以外，有没有比这件事情还能撬动最后目标的？
目标可以拆解成很多假设，我们做的事情是因为某个假设去完成某个目标。
在你工作前两年，别人往往不会再讨论目标，往往讨论的是 to do。但是所有的 to do 都来自于一个目标。从来没有一个项目的 to do 有多么精准，一定有更优化的空间。这是我的第一优先级。
如果这个做不到，那我会在 to do 层面尽量拿到一个更好更优雅的方案。
当这两个层面都做不到的时候，我会往人上面去多做一些东西。能不能做到更贴心？别人需要什么样的东西？能不能为别人多考虑？
04
每个人是最好的
团队就是最好的
进职场一开始的时候，所有精力都放在个人专业上精进，但是很快遇到一些瓶颈，因为很多事情不是只靠自己就能做好的。
我 P6 升 P7 只花了一年的时间，很快，是因为我思维方式上有了一些变化，导致了结果的重大不同。
我记得我跟我老板有过一次聊天，聊团队是什么，一个团队能力是由什么东西决定的？
他说，你知道尼采吗？我说知道啊。
他说，大家都说尼采是疯子，但是他有一个回答非常对。就是一个国家的历史，或者文化到底是什么？
比如你说德国的文化是什么？我心中的所谓的文化是民俗，在他人心中的印象之类。但尼采的说法是，一个伟大民族或者一个伟大文化的影响，就是这个民族最伟大的那些人的历史连成一片。
我老板说，一个团队能力的提高一定不是所有人整齐划一齐步走，不应该把很多精力放在帮助别人成长上。
最重要的是有人能够冲出一个标杆，杀出一条血路。你要相信人都是有能动性的，他们的内心有一团火。他们看到路，会往这个方向努力。
在职场很容易陷入一种状态，就是你越成熟，你想的东西越会是去切蛋糕。但问题是蛋糕就这么大，每个人切那么小块，没太大意思。更重要的事情是让这块蛋糕变得更大。
那怎么做呢？
一定不是靠你自己去解决的，需要每个人迸发出他应该迸发出的能量。
之前，我花了很多精力去和别人聊“我们这样做好不好？”在和老板聊完后，我改变了对人的方式。我更多的去聊个人。我那个时候带所有的毕业生和实习生。我告诉大家说，没有一个东西叫团队，我们每个人是最好的，这个团队就最好。
05
不是 leader
必须 work as a leader
我们当时在做整个网站的响应式设计。当时在业界，从 PC 到无线的响应式规则就没有成熟的解决方案。我需要自己去研究出来。
当时有几个难点。
一是以往的响应式设计只是提出了一个最基本的方法论，且只在一些非常简单的产品里面实现过，比如像博客产品、文字产品。但我们是一个复杂的电商产品，有非常复杂的场景，更大密度的信息量。
二是我们是个多语言网站，不同语言文本的长短完全不一样，比如中文和俄文，可能有三倍的文本上的差距。但是你要用一套解决方案去解决所有的东西。
三是这涉及到团队合作的问题。比如开发的配合。因为以前的标注体系是完全不一样的。比如让产品经理理解这些事情，他要做的事情风险在哪里。需要去建立一套沟通机制，让所有人都理解这个东西是怎么 work 的。
你必须要冲出一条路。当你证明了这条路以后，大家会往这个方向努力。他会把你开拓的那个方向去增加更多的细节。当你的细节越来越丰富的时候，这件事情就成了。
我 P6 到 P7，最大的项目就是这个项目。
在 P6 的时候我其实还不是 leader，但必须 work as a leader。
当你不是 leader 的时候，你没有那个权威，不能要求别人做什么，所以说最有效率的方式是，给大家杀出一条血路。
我觉得很多人卡死在自己有一定能力、专业权威度，但是还没有成为 leader 的时候。
要真正进入到成为 leader 那个阶段，往往有两种方式，第一种是自上而下的，老板指派你，然后你就拿着尚方宝剑，但是往往拿到的人很少。另一种是指望在自己身上，我觉得最有效率的就是杀出一条血路。
06
心力第一
体力第二
脑力第三
P7 到 P8 我用了两年的时间。P7 之后我带团队，几个人的小团队。在阿里巴巴，我觉得真正的挑战是从 P7 开始的。
因为之前还是靠个人，但从这时开始我才真正地背负一个团队的 KPI 。要思考团队信任度的建立、团队和团队之间关系的处理等等。复杂度是几何级上升了。
P7 之后，我在 AliExpress 带的是一个营销团队，这其实不是我专业的擅长。我擅长的是 UX Design，用户体验、信息架构这些。
当时面临了一个很大的难题。
当时在中国我们已经有双 11 这样的大型的营销活动，但在海外市场， AliExpress 的营销能力还比较差。我们没有淘宝这么多的人力，还需要去做 200 多个国家 ，有很多的页面。有 18 种语言，需要去翻译成多语言适应，在技术上完全没有这样的储备。我们不知道怎么去做。
当时面临的压力很大，我觉得这个时候最重要就是心力！
阿里巴巴一直在讲三个点，我工作得越久越认同：心力、体力、脑力。这三个东西的排序，心力第一，体力第二，脑力第三。
所以我当时朋友圈里一天到晚在吐槽，说什么赚着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。这句话其实是我在跟一个前端同学讲事情的时候，他情绪崩溃，直接回我的话。
当大家压力都很大，情绪都很差的时候，我觉得只能硬撑。
我想说的一个点是，你只有经历了更大的压力的时候，你才知道之前的压力其实 P 都不是。
就像我在 P6 时做个首页改版，我觉得，哇，我 TM 都跟什么什么大老板一起开会了，他都盯着我，压力好大好大。然后后来双 11 的时候我背负那么多东西，要做几个月，可能一屁股上去要下线，大家就全挂了，所有同学的 KPI 都挂着这件事情。再回过头看 P6 的事情，P 都不是。
虽然压力还是很大，但你也会迟钝一些。我觉得心力不是说抗压能力会提升，而是对压力的钝感变大。
第一年我们成功地，怎么说呢，应付下来了，但是你心里面就知道，什么叫未雨绸缪。我不可能 TM 今年说战略方向这么走，我现在开始做准备。我没有这个本事，今年活下来就已经很难了。
未雨绸缪，或者马云老师说的，阳光灿烂的时候修屋顶。我之前从没有认真想过。但真的遇到事情，才深切体会到重要性。
所以我们开始去构建所谓的大促营销体系和产品化，就不把它当成运营活动来做，而把它当成一个产品来做。我们用一年的时间去完善基础设施的东西。
包括我团队的结构、能力也需要去做调整。我们设计师至少是国内一流的吧，但我们当时的营销设计师团队的人员构成，都是在产品设计上。我需要更多从广告公司里找人。那广告公司同学的知识背景和互联网公司又不太一样，要考虑怎么让他们接受我们的文化。
07
团队利益的大局观
让别人站 C 位
关于团队和团队之间的关系，KPI 产生冲突的时候，我觉得第一个东西叫做不要屁股决定脑袋。
往往团队和团队之间的争议都是屁股决定脑袋产生的，就是损害了自己的利益，或者我这地盘没有守住。
比如说我是 AliExpress 设计团队的，我今天跟淘宝天猫设计团队去进行业务上合作的时候，我会想凭什么要给他做这件事情？
比如双 11，双11 大品牌是天猫。但是毕竟海外市场只知道 AliExpress ，不知道天猫。天猫的 logo 我是要放，但是我放到什么样的程度，在广告里面怎么去讲，这些都是我要去想的事情。
所以我经常需要重新反思自己的位置。我到底是 AliExpress 的设计师，还是阿里巴巴集团的设计师？
AliExpress 是一家子公司，但这家子公司的使命或者目标是什么？阿里巴巴的使命和目标是什么？是让中小企业更好地去生活，让天下没有难做的生意。
但是让天下没有难做的生意，这件事情不一定是由 AliExpress 完成 ，我们可以靠收购公司来完成，如果它的效率更高或者怎么样。我们到底在当下目的是什么？就像我们作为设计团队，第一重要的是什么？是为集团沉淀国际化设计的能力。
那让天猫设计团队来做这件事情又如何？如果我们最后的结果是更好的、更有效率的，那是不是就应该让他们站 C 位，我们从旁协助？
这个问题在我们的中台团队还好，真正的业务团队更是需要去思考这个问题。
比如我是个首页的 owner，那我是要首页的转化率最高，还是要我们整个业务分配更合理，分流更合理。每个产品有产品的生命周期，我自己已经到了生命周期的后期，我已经是强弩之末，我是不是还要去争取一些东西，还是重新考虑优化全盘的东西？我觉得这首先是作为一个 leader 的自觉。
然后第二点，才是跟别人沟通的时候怎么去影响别人，让别人相信你是真心的。
我真的不是很在乎让别人站 C 位，对我来说，我只需要对两件事情负责，第一个是我团队里面的同事，第二个是对这份生意。
任何组织都需要重构，重构是一个持续进行的过程。如果我这个团队的生命周期是这个样子，在战略策略上是这样的，我们尊重这样的战略策略。
那么如果我需要重新定义 KPI，我就重新定义 KPI。阿里比较好的一点，就是 KPI 不是半年在系统里面不能改的，你随时可以根据大方向去改，只要你的老板认可。
如果我需要削减人，我就去削减。如果在做这件事上，我的团队不如其他平行团队更适合。我可以让我的 8 个人变成 4 个人，另外 4 个人去帮那个团队做这件事情。
然后我自己 4 个人去完成一个比之前更小的一个 KPI 目标。我拿一个可能更差一点的位置更小一点流量去把我的转化做好。并且思考我下一步产品生命周期，接下来我到底要做什么样的事情，为打下一轮仗做准备，我觉得这件事情在你老板那里会是一个加分项，而不是减分项。
当然这只是在我目前这个层级这样想，我不敢保证说我到一个更高层级，可能人数更多牵扯利益更大，我怎么想。那今天我的经验告诉我，这样可能是更明智的。
关于团队沟通，我有一个小技巧，就是每次跟一个团队新的 leader ，不管是他是新上任的，还是说我第一次接触的，我往往都会和他有一次开诚布公的谈话。谈话谈什么呢？就是示弱。
这示弱就是想跟他交一交心，把自己的真心摆在台面上。说我们团队现在的问题是什么？我们的压力是什么？我们的痛点是什么？我们想做一些什么样的事情，但是我们能力有限我们做不到。那你觉得是什么样子的？你的短期目标是什么？你的长期目标是什么？我们怎么能帮到你？
往往人心都是肉长，这样第一次接触的时候会更容易有信任度，后面就会顺利一些。
当然这也和我们的角色有关，我们是偏中后台的团队，不是业务团队，就不是第一线打仗的团队，所以可能容易一些。
08
多反思自己的问题
不要老想着跳槽
我很少想跳槽。
我觉得是这样的，每一年我的主题特别不一样，挑战不一样，学到的东西不一样。那么始终是新鲜的，我就不太会去想跳槽。
中间有一些困难。这些困难往往几个月就停下来了，就会有成就感。我是一个比较喜欢去反思自己问题的人，就是往往一个事情没做成，那我就反思自己的原因或者怎么样。
所以说真的，跳槽的想法非常少。
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