0704
有些故事是你第一次听的时候不会有什么感觉，但是当你过一段时间之后重听，你就会发现其中的妙处，而今天要讲的这个皮克斯的故事，就是一个我原来听的时候没什么感觉，而这次在学习的时候就发现其中有许多奥妙的故事。这一次的参考书籍是《创新公司：皮克斯的启示》作者是艾德·卡特姆，皮克斯动画创始人，他荣获过五次奥斯卡奖。《疯狂动物城》、《头脑特工队》等等一系列经典的好莱坞动画大片，都是出自皮克斯，可以说皮克斯就等于是高质量动画电影的保障，只要这部动画片出自皮克斯，就意味着这部影片不会让你失望。接下来我将五个部分来系统的讲解，卡特姆到底是如何管理皮克斯的。
1.如何帮助员工打消自己内心中的顾虑，说出自己内心里的真实想法？
人们在社交场合中有一个默认的规则，那就是尽可能说别人喜欢听的话，而不把自己的真实想法表达出来。原因之一是真话是有力量的，直白的表达自己的内心想法很可能会伤害到对方的自恋，让对方觉得在面子上有所损失。所以人们的社交场合形成了不说冒犯人的真话的习惯，有些时候都会被当成社交场合的潜规则。
但是如果在公司内部，大家也遵从这样规则，凡事都要考虑对方的面子，说话要注意分寸的拿捏，不能同别人唱对台戏。那么真正的问题就不会被暴露出来，企业里面没人知道一个产品到底是好是坏，弄不清自己的战略方向是正确还是错误，这样的企业最终只能走向失败。
卡特姆说，在一个创意公司里，健康的企业文化的标志就是，团队成员能够毫无顾虑的提出批评，也就是要有话直说。
为什么要做到有话直说呢？
在卡特姆看来，在一个创业公司，优秀的点子是最宝贵的，仅仅敞开心扉，接受别人的点子是不够的。集思广益、借助集体的智慧，才能生现和收集出更多优秀的点子。作为管理者，你必须激发员工的坦诚，必须鼓励他们开动脑筋，出谋划策，而你要做的就是保护那些提出优秀创意的人。不仅仅是在公司的初创期要牢记这一点，在公司壮大之后，要听到真话就更不容易了。
皮克斯在内部设置了一个叫*智囊团*的机构，这个机构里的人都是有头脑有热情的人，他们每隔几个月碰头一次，对于皮克斯制作的动画电影提出意见，找到他们存在的问题，并且畅所欲言。其实皮克斯的每一部动画电影，在刚开始制作的时候都是一团糟，而智囊团的工作就是把这些一团糟的东西打造成可以观看的影片，每一部影片都经过了反复的打磨，最终完成一个从丑小鸭到白天鹅的蜕变。
智囊团的人不会打自己的小算盘，不会有人为了给自己揽工作，或者讨好上司而心口不一。所有的意见和分歧都是围绕电影展开的，成员们不会相互记恨，所有人的目的只有一个，那就是解决电影中的问题。在这样的氛围下，大家更容易一针见血的提出关键问题。作为智囊团的影评人，提出的意见一定得是建设性的意见，这样的意见有明确的问题和清晰的解决方法，这种意见被能够激发对方的灵感。
智囊团提出意见之后，导演又应该怎么办呢？
智囊团的意见没有权威这一说，导演也没有义务非要听唐智狼团的意见，在智囊团反馈完意见之后，决定权依然保留在导演的手中，最终去解决问题的还是导演。在这个过程中，领导要做的就是建立好一个畅通的反馈系统，并且把权力从这个体系中剔除出去，没有人再会按照权利的有一定话语权，这样才能让员工能更加坦诚的交流意见。
这样的对话机制，其实根本目的是要转变人们对建议的看法，过去人们把建议看作是一场关乎输赢的辩论赛。而现在要把别人给出的建议看做是一种帮助，智囊团是多给了你一双看世界的眼睛。卡特姆认为，作为管理者，首要的是捍卫和坚持坦诚的企业文化，在通往坦诚的道路上，没有一劳永逸，只有一次次的不断的排除障碍。
2.失败要快
就像我们不愿意被人批评一样，我们也不愿意面对失败。我们从小就被教育，不要犯错误，努力成长为一个不犯错误或者少犯错误的人。这使得我们经常想着如何规避错误和失败，但是这种心态在工作中都没有办法面对复杂的情况，因为那意味着更容易出现失败，这使得我们的工作变成了一种对正确操作的沿袭，这就是不断重复前面人的成功经验。这也会使我们变成完美主义者，如果做不到完美就不会去尝试，这会是一个团队失去创新的积极性，不敢尝试新事物，在计划和筹备上，花掉越来越多的时间和精力。这两种躲避失败的心态都是要不得的，会使一个企业丧失创新的活力。
什么是快速失败？
卡特姆说，失败不等于灾祸，而是探索新领域时无法避免的一种结果。每个人都会面临失败，聪明的人会尽可能压缩犯错误的时间，从而在短时间内高效率的学习，从失败中获取经验。这个观点其实也就是科学实验的方法，科学家先提出假设，然后不断进行实验、收集数据、分析数据，接着再实验。在这个过程中，不管是成功还是失败，都可以为科学家加深认识理解，带来新的信息。如果等到实验做不下去，再推翻之前的假设，还不如一边收集信息，一边进行调整来得更好。如果所有的实验方向都被验证是错误的，那你也不过是更加接近了事物的本质。
《怪物电力公司》就是这样一部在构思阶段，经过了多次推翻重来的动画片。这部电影讲述的是怪物萨利和小女孩小布之间的友谊，但是这个故事最早的构思，却是一个30岁的男人和一群怪物战斗的故事，随着动画片制作的推进主角不再是成年男性而是小孩，有些时候是小男孩儿，有些时候是小女孩，小孩子的性格也在不断变化。就连怪物萨利的伙伴大眼仔，也是在故事大纲写成一年之后才加入到故事当中。其实皮克斯的每一部动画都像《怪物电力公司》一样，在创作的过程中经历了无数次的否定，被不断的修改和重构，最后才变成了我们看到的样子。在创作的过程中，导演了一次次的走进了死胡同，但是直到最后，这些所有的死胡同连接在一起，形成另一条道路，带他们到达最终的故事。
如何弄清公司员工是不是害怕失败？
如果想弄清你的公司是不是处在一种害怕失败的状态，那就看看你的员工在遇到失败的时候是如何表现，他们究竟是默不作声，假装无事发生，还是大家一起提出方案找出问题的源头。如果大家都能齐心协力控制问题，找到问题的原因，那么这家公司就不再惧怕失败。
如何帮助员工排除恐惧？
虽然这个道理很容易明白，那是公司的管理者的实际工作当中，还需要帮助员工排除掉由于失败所带来的恐惧，这样才能真正营造出一个不怕失败的氛围。卡特姆在他的书中告诉了我们一些实际的办法，最重要的一个办法就是分享失败，如果领导者能够坦诚的分享他的失误，承担相应责任，那么失败对于其他人来说就不再危险。皮克斯是一家非常重视和鼓励分享失败的公司，他们以开诚布公的态度分享失败，这样做能把人们从失败的恐惧中解放出来，让失败变成一次投资。信任是恐惧的解药，在别人犯错误的时候，相信他们能够通过自己的努力解决问题，同员工分享信息，这样才能让他们认为你是值得信赖的。卡特姆说，我们物色的才华横溢的人才问我们的项目保驾护航，出现失误一定是我们自己做错了什么，才会为他们的成功之路设下障碍。
3.鼓励冒险
光有好的分为，还不足以创造好的创意，好的创意并不是凭空产生的，往往都需要有成功的想法作为基础，然后再向前突破一步。而皮克斯的故事基础就是一段在冒险中不断成长的故事，而这也是好莱坞的常用套路。但每一部皮克斯的动画，都有着它自己独特而鲜明的风格，并没有变成千篇一律的样子。这是因为这些影片在创意阶段就是一个让人觉得不可思议的新鲜想法，而公司的文化很好的保护了这种奇特的创意。
皮克斯的软件开发部门有一个*自由项目日*的制度，每个月程序员们都可以获得半天的自由支配时间，在这半天你可以放下自己手头的工作，选择参与你感兴趣的任何项目，或者选择公司可以支配的各种资源，开发你想做的东西。事实证明，皮克斯的许多创业想法，都是在自由项目日中产生的。好的创意，往往一开始看上去离经叛道，但是只要你足够给他足够的发展空间，不断迭代，他就能成为一个好的创意。
4.认清失败因子
创新公司不仅要找到管理团队快速成长的方法，你要学会提防公司壮大道路上可能潜在的破坏力量。上个世纪90年代初，迪士尼制作《狮子王》等动画获得巨大的成功，但是这一系列的成功也导致迪士尼开始走下坡路。此后，迪士尼经历了16年的创作枯竭期。
卡特姆从迪士尼的教训中学到了什么？
卡特姆见证了这整个过程，他认为这其中的原因是迪士尼的成功勾起了人们想要获得更多的欲望，并且把这种欲望当作了工作的理念。于是就进入了一种不断出片、快速出片的状态，这导致迪士尼的发展进入了停滞。因此卡特姆告诉自己，一定要规避迪士尼的错误，也就是要防止量产这头野兽在企业内膨胀。
如何对待新的创意？
批评新生事物是非常容易的，是要创造舞蹈的创意却非常困难。刚刚诞生的新创意模糊不清，又长相丑陋，只有受到保护才能继续成长。正是由于新生的创意还没有彻底定型，他的问题也就还没有到积重难返的地步，这正是构思创意让人激动的地方。创意型组织领导的任务，就是捍卫新生的创意不受摧残。
皮克斯如何保护创意？
当轻车熟路的工作方法形成惯性之后，想要量产的欲望就会逐渐占据上风，与其对抗的力量不足以保护新生创业的时候，领导就必须警惕，学会在量产的需求与创意的需求之间寻找平衡。皮克斯保护创意的措施是，在剧本讨论会上，把懂得捍卫创意的人招集在一起，为员工提供支持，只有让员工挺过难关，最棒的构想才能应运而生。另外一个保持皮革创意文化的举动叫做*考察旅行*，就是去和电影内容相关的地区，考察当地的人文特色，然后在电影中进行还原。这个做法使得迪士尼故事里还原出来的现实场景，总能得到人们的认可。
如何解决公司壮大带来的问题？
除了捍卫构想不被摧残，公司壮大之后，文化的传承也受到了严厉的考验。比如说团队规模变大之后，你的贡献就不容易被凸显出来，这会让很多人产生一种自己并不受重视的感觉，成员之间的关系也不会有原来亲密。组织壮大的第二个印问题是，随着公司的名气越来越大，公司里的老人会因为害怕失去光环，而感受到压力，变得对效果吹毛求疵。一家伟大的公司会使他的新员工对公司产生崇敬之情，这会是新员工的工作束手束脚，总觉得自己不够资格提出意见。公司壮大之后带来的最大问题就是，认为提意见就不受待见的人会越来越多，这种谨小慎微的态度不容易被察觉到，但是这种范围的扩张会破坏已经建立起来的坦诚文化。
为了解决公司壮大带来的种种问题，皮克斯将原来的团队拆成规模很小的小团队，让部门和个人都觉得自己拥有发言权。皮克斯的分级和其他企业的分级有所不同，皮克斯不会把一些人员看成是优胜者，而把其他的人降格到第二等级的团队中去。在皮克斯的会议室里，有一张用的十几年的会议桌，可以供30个人同时坐下来开会。但是后来皮克斯的人发现，这张桌子是对他们无阻碍交流文化的一个讽刺。当人们的座次都定好以后，坐在中间的人的意见就更会被大家重视，坐在两边的人的意见就不那么容易被人重视。意识到这一点之后，皮克斯就果断扔掉了这张长桌，该用小会议室开会，这个时候大家开会更加放松，交流也更频繁。作为管理者，不仅要提出企业的核心文化，还要在日常的管理过程当中不断的推进和保护这种文化。
皮克斯还有一项独特的创举，那就是*点评日*。为了打破僵局，皮克斯公司注入创新的活力，激发人们的创意，皮克斯领导决定停工一天，大家还是照常上班，但是这天所有人去讨论研究一个问题，就是如何把皮克斯建设得更好。在开会之前工作组就收到了将近4000封邮件，工作组从中选出了120个话题， 用来在点评日进行讨论。在点评日当天皮克斯的1200名员工，自由的选择他们要参加那个主题的讨论。通过实施这样的点评日，员工们不敢吐露心声的僵局被打破了，重新找回了让大家畅所欲言的安全感，和一起解决问题的归属感。
5.向上管理
乔布斯在1985年被赶出苹果之后又创办了两家公司，一家是NeXT，而另一家就是皮克斯。乔布斯就是卡特姆的幕后老板，搞好和乔布斯的关系也是跑这么重要工作之一。而今天卡特姆和乔布斯的相处之道，更多的被人们叫做是向上管理。
如何同乔布斯相处？
乔布斯是一个非常有个性的CEO，他的脾气也是时好时坏。奥特姆在与她相处的过程中，发现他有两个特点：第一，是他对时间的利用效率非常在意，由于他有同时管理两家公司，这就使得他的时间就变得非常的紧张；第二，乔布斯特别在意细节，几乎什么事情他都想要亲自插手管。针对乔布斯的这两个特点，卡特姆做出了一个重要决定。他没有把皮克斯搬到离NeXT总部更近的地方，是坚持在原来的小办公室里办公，而他每周都坚持这一向乔布斯汇报工作。
这样做带来的两个影响，第一个是为乔布斯节省的时间，同时还让他知道皮克斯在干什么；同时，乔布斯无法插手皮克斯的日常运营，这就避免了外行领导内行的情况。卡特姆对乔布斯的影响还表现在，他利用他自己的不可替代性，向乔布斯提要求。有一次卡特姆对乔布斯说，“智囊团现在彼此配合的非常默契，如果你来参加这个会的话，大家就不能轻松做自己。”结果乔布斯答应了他的要求，从此不再出现的智囊团里。
卡特姆可以影响乔布斯的关键是什么？
卡特姆这些办法能够起作用的真正原因，是因为他并不是在为自己谋取私利，而是真诚的为了团队、作品，以及皮克斯这家公司考虑。正是这种真诚影响到了乔布斯，让乔布斯愿意给他更多的自主权。可以想象如果当时，乔布斯插手皮克斯的日常事务的话，那么很可能皮克斯就不会创造出后来那么多出色的动画作品了。
总结
皮克斯的故事初听起来没有什么高级的地方，但是仔细研读就会发现皮克斯的管理方法，其实就是专门为创意精英而打造的。传统的物质激励和职位升迁，并不能对创意精英产生多强激励效应，创业精英需要的是优秀的创意文化，而皮克斯的有话直说的文化、快速失败的原则，保障了员工在打造创意的过程中能不被粗暴的干涉，可以不断的追寻新的创意，最终找到最好的创意。好的创意不是凭空得到的，而是需要在好的创意基础上再一次突破，或者是剑走偏锋，才能得到那种独一无二的有价值的创意。在鼓励冒险的文化推动下，组织的成员敢于去尝试新的想法，用全新的办法解决原来的问题，从而获得创新的洞见。公司壮大以后就会出现许多新的问题，员工不可能像以前一样受到高层的关注，老人也会被自己的光环所驱使，对他人的创意吹毛求疵。管理者在这个时候就要学会，用创新的方法来解决公司壮大带来的种种问题，为公司重新注入创新的活力。最后，学会利用自己优势去管理比自己强大的人，以此来保障整个项目的正常运行，也是每一个创意工作者都要考虑的事情。
本期文稿我尝试一种全新的制作方式，接下来我会继续深化、拓展这种新的内容制作方式，不断提升产品化的能力，努力分享更多的好内容。
爱发电个人主页 https://afdian.net/@lybf187
知乎专栏 https://zhuanlan.zhihu.com/chye001
B站个人主页 https://space.bilibili.com/5774804/#/
网友评论