One Word:差异化是进入一条新的跑道，客户以不同的决策路径选择了你的产品。
Keywords:视角局限、决策路径、关注点 、避开竞争、开辟跑道、感知力、决策依据、现有框架
我们总是习惯从自我的视角出发看问题，总是觉得自己与众不同，我们很容易陷入自以为是：自己做的产品就是比别人好，自己就是比别人牛逼，自己就是比别人有思想。
其实，那些更多的时候，也仅仅是局限在自我视角而产生的幻觉，我们感知到的差异也仅仅是一种个人的感觉，而非真实的差异。很多我们看起来的差异仅仅是自认为的差异，并不代表客户感知到的差异。
1.真正的差异化是进入了一个新的维度
我们都听说过，一个产品必须要有十倍以上的改进才叫做创新，在这里所说的十倍以上的改进，并不是一个具体的，可衡量的标准，而更多的是一种形容，形容一个产品的改进要有足够的量变以达到质变，脱离了旧的维度进入一个新的维度，满足了不同层次的需求，脱离了原有的竞争场地，开辟了一条新的路径。
当我们做出一个自认为是差异化的改进，如果我们依然跟原有的对手竞争，那说明这个改进无效，不但无效还可能增加了成本，在错误的地方用力过度，反而削弱了竞争力。
追求差异化的目的就是为了避开竞争，提高自身的竞争力。筑起竞争壁垒，将潜在的竞争对手挡在门外，防止自己所处的市场变成竞争市场，只有当自己在某个市场中处于垄断地位才能赚到丰厚的利润，竞争者的进入，不单增大了瓜分利润的分母，而且作为分子的利润也趋向于零，同质化的竞争也只能各种变相的拼价格战。
2.我们总是容易卡在自己的视角看问题
我们的经验和知识构成了我们所能看到的世界的视野广度，我们很难理解视野范围外的世界，又因为每个人价值关注点不同，我们总会不自觉地从自认为重要的点出发看问题，甚至在大部分时候，因为一个人缺乏思考力，缺乏逻辑分析能力，没有区分事物间价值重要性的能力，所以价值关注点常常被外界所牵引，这类人的价值判断都是建立在参考的基础上，而不是思考分析的基础上，他们常常以显而易见的参照物作为判断或决策依据，表现就是模仿、跟风、迷信权威等。
我们认为重要的点，客户不一定认为重要，彼此关注的价值点不同，看问题的视角也有根本的区别，卖家视角更加习惯的从产品属性出发看问题，比如质量、材质、做工，等；而买家视角是从产品的使用场景出发看问题，比如衣服穿在身上好不看、戴着一块表能不能装逼等。
卖家常常从自己的视角出发看问题，过分高估了客户的专业程度，认为自己在某个产品属性上的改进客户能够感知到，其实不一定，客户没有足够的专业知识去理解你那些所谓的改进，除非改进能够体现在客户的使用场景上，否则客户懒得烧脑细胞去搞懂你的产品到底好在哪里，客户的可选择的空间太大了，没那么多时间理你。
当我们从自我的视角出发看问题的时候，一切都可以解释的合情合理：“你看我的产品用了XX工艺，比对手好多了，用料也是A级，对手用的都是比较次的料”。但是客户可没你那么多专业知识，客户感知不到你的产品的差异性，这种自嗨的产品的改进还增加了成本，客户听完你巴拉巴拉后，大部分情况还是选择了价格较低功能相近的产品，在使用体验上没啥区别，干嘛选择更贵的？
我们要站在客户的视角去思考才能做出有效的差异化，局限在卖家视角去做差异化，只会导致决策走形，在自认为重要的地方用力过度，反而削弱了自身的竞争力，比如过分强调质量的重要性，在质量上过度投入，问题是将质量提升上去之后，客户能不能感受到这种提升所带来的差异，如果不能，这种做法是显然是无效的。客户需要的是能够直接通过感官感知到的差异，在几秒内就能搞懂。
3.越是盯着对手做差异化，越趋向于同质化
在做差异化的时候，有个有趣的现象：越是盯着对手做差异化，越趋向同质化。这其实很容易理解，当我们过分关注对手的时候，我们的视野也被局限在对手身上，我们的关注点在对手身上，我们陷入了现有的框架，对手做什么，我们就跟着在这个点上做“差异化”，因为我们认为这些点很重要，对手的一静一动都牵扯着自己。
最愚蠢的做法就是盲目跟风，看到对手将一个产品卖的火爆，受刺激了，按耐不住一头扎进去，抄袭对方，结果磕得头破血流。入场前得先分析一下地形和自身优势，做同样的产品是什么让你觉得你进去了还有戏，要么对手的毛利空间很大，你可以低价切入，这种结局一般都是毛利越来越低，产品很快做烂；要么你能做出差异化。
做差异化，首先得跳出自身视角的局限，跳出现有的框架，过分的关注对手，反而被现有的框架束缚的更死，适得其反，做无效的改进，产品的改进必然带来成本的提升，成本的提升反而会成为一种劣势。
我们的关注点常常被外界所牵引，以至于忘记了什么才是最重要的，做出了本末颠倒的事。盯着对手看的时候，却忘记了所有的改进只有基于客户的视角才有意义；一味追求业绩和指标数字，却忘记了客户需求才是业绩持续增长的源泉；盲目的定价，却忘记了目标客户的支付能力决定了能够接受什么价位的产品。
4.人与人之间感知力的差异来自于长期关注点的不同
视角的局限本质上是感知力的局限，如果一件事的好处，我们能感知到，我们会采取行动获取这种好处。当我们的注意力聚焦在某个关注点上的时候，会造成认知遮蔽，我们会选择性的获取我们需要的信息，无意识的过滤掉自认为不重要的信息。
我们对某一事物的感知力强弱来自我们长期对这事物的关注程度，关注的时间越长，投入的成本越高，获取的信息越多，对其有更全面的认知，对其变化也更加敏感，因为我们之所以关注一件事，是因为我们自认为那件事重要，而且投入的成本越高，越容易被沉没成本绑架，下太多血本，放弃就亏大了。
我们只会在我们所关注的地方投入时间、精力、金钱。我们的注意力被什么所牵引，我们的关注点就会被其所影响，关注点决定了我们做出怎样的决策。我们所关注的信息会被自身放大，同一条信息的重要程度在每个人身上的感觉是不一样的，因为我们会本能的将自以为重要的信息放大，而且一旦我们的关注点锁定在某个点上，我们的视野就开始局限了，形成了盲区。如果我们没有跳出这怪圈，就没办法做出不一样的决策，即使很多时候，我们自以为经过了深思熟虑，但因为关注点没变，还是在老地方打转。
所以当我们陷入困境的时候，我们要寻求突破，寻求做差异化的时候，我们应该列出当下的关注点有哪些，哪些关注点表面上看似不同，其实本质都是一回事，我们应该常常反问自己：“也许我的注意力放在了错误的关注点上呢？”
卖家和客户的价值关注点不一定相同，对同一事物的感知力也自然存在巨大差异，卖家对质量属性的感知力也许在90分，客户顶多在60~70分，反过来，客户在需求上的某个细节的感知力也许在90分，卖家可能觉得那个细节影响没那么夸张只有50分的感知力。卖家如果局限在自己的视角做差异化，超出客户感知力范围的投入就是成本。
5.在商业中，差异化的表现是客户以不同的决策路径选择了你
我们改进的产品怎样才算是做到了差异化？这不是我们说了算，差异化的投票权在客户手里。
我们都清楚如果要想让客户接受比同类产品更高的价格的产品，那需要一个有足够说服力的理由，这个理由必须能切中目标客户的需求痛点或者痒点。客户都是选择困难症患者，客户需要一个快速决策的理由，这个理由至少第一眼看上去是可靠的，因为客户没有那么多时间去思考和区分，所以客户在决定购买一件商品的时候，都在有意无意的寻找显而易见的决策依据，比如客户可能会产生下面这三种决策路径：
A：产生需求（想买个防噪音的耳罩）→去网上上寻找产品或服务（不知道买怎样的）→锁定心仪产品（这种款式比较喜欢）→货比（这么多家哪家的比较好呢？）→购买（不知道买哪家的好，那就买销量最高的那家吧）
B：产生需求（想买件上衣）→去网上寻找产品或者服务（不知道买怎样的）→锁定店铺（这家店铺做的很有特色，就这家了）→店铺内选购（这家店铺的产品都不错）→购买
C：产生需求（嘴馋想吃东西）→从脑海中的商家列表中选择（上次在那家吃的烤鸡不错）→购买
客户如果用跟对手相同的决策路径选择了你，说明在客户眼里，你的产品跟别人的产品并没有区别，客户只是在众多同类产品中寻找能让他们放心购买的决策依据，你依然没有脱离竞争，你依然只是众多商家中的可选项之一，意味着你的命运将被概率牵引，因为在客户陷入决策困境的时候，最终影响客户购买的决策依据可能是非常随机的，销量、第一印象、某个评价、身边的人、微小的价格差异，等因素都可能影响客户购买。
我们做差异化是以创造为导向，本质追求的是避开竞争，开辟一条新的跑道，在这条路上没有人跟你抢，跑道上多出一个可以匹敌的对手，道路就变得拥挤一点。
当你的产品在客户的眼里跟对手没有可比性，说明你已经进入了一条新的跑道，这条跑道没有你的对手，客户以不同的决策路径选择了你这才是实现了差异化。
结语
在我们的意识中，竞争已经深入骨髓，优胜略汰，适者生存。而竞争是一种缺乏创造力和思考力的表现，仅仅是在同一条跑道上试图跑的比别人更快，在现有的跑道上互相抄袭，互相攻击，在竞争中变得越来越像对手的模样。最高的竞争智慧是没有竞争，不去竞争，想办法避开竞争，这样才能独享你的世界，将注意力放在更重要的事上：更透彻的了解客户，开发更优质的产品。
转疯子鱼
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