很多人觉得奇怪，为什么学了那么多管理理论还是做不好项目管理？
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1. 需求管理
项目启动之前没有充分收集客户需求，未能有效沟通确认客户需求。项目经理一定要理解业务，谁会听一个门外汉的指挥呢？理解业务包括：理解产品需求场景、理解技术实现原理、理解产品商业使命。
2. 项目进度管理
过弱势的项目管理控制体现在范围一直在变，导致项目时间与成本增加不确定性。工作计划过于简单，缺乏变更控制，管理过程中缺乏沟通。
3. 人员不匹配，技能不足
人手不足是很多项目存在的问题尤其是IT行业人员流动性大，一个项目可能进行中会有各种人员离职，于是会出现一人身兼数职；其次是配组不合适，还有出现团队成员的技能无法胜任其岗位。
4. 没有做好风险管理
任何一个项目都会有影响成功的关键因素，并且只要是有竞争力的产品，这些关键因素都是不太好搞的，比如一款搜题APP，搜得又快又准就是核心竞争力，但是搜得准需要足够多的资源支撑，要很多很多钱；搜得快需要技术能力强，在各环节做极致优化，但现实情况是很多团队光完成项目进度就够忙的了，没有足够的精力和能力去做优化。但只要你理解业务，知道这件事情非搞定不可才能让产品在市场上取得成功，即使有再大的助力都要去推动。如果确实以团队现有的资源和能力搞不定，要和团队一起想应对方案，比如接入第三方资源，技术第三方力量搞定。
5. 不能有效管理客户期望
客户期望值可能会逐渐膨胀，项目技术无法满足要求，主要还是缺乏和客户沟通的实现程度。
6. 资源管理：
项目经理就是协调资源的，当某个领域成为瓶颈，影响其它领域的工作和里程碑时，要及时协调解决，避免风险扩大。资源管理包括对内资源管理和对外资源管理，对内为公司内各领域资源管理，对外一般是外包、合作等资源管理。
对内资源管理最好的方式是先通过自己的努力去调动资源，如果无法调动直接上升到领导层，让对应领域的领导协调效率高。对于特别难搞的问题，拉通各领域骨干组成专家团队问诊，避免风险扩大。
对外资源管理，抛开合同等商务问题不谈，最好是通过周报做过程管理，及时交付及时验收及时发现问题，如果出现问题，通过商务或领导推动。
资源管理不仅仅是对团队内部的资源管理，领导也属于资源，用得好有非常好的效果。
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