2017年考了PMP，获得美国PIM颁发的项目管理专业人员资格认证(PMP)之后，一直也在持续的学习中，因为该证书是需要每三年积攒60个PDU，来保证证书的有效性，这种证书就非常的好，因为不是考了证就完事了，而是需要在工作中不断的去学习，通过继续教育或者实践来提升自己的专业知识，让知识运用在工作生活中。
PDU的积攒方式有很多，在一些优质PMP培训机构，可以通过参与项目管理工作、学习项目管理知识、参加项目管理活动会议、参加各种线上线下活动来积攒，其实也无需花费太多的时间和精力，有空参加线上学习每次都可以积攒3个PDU,周末参加了一次光环国际的线上《多项目管理实践》的课程分享，感觉还是很受用的，整理学习笔记与大家分享一下。
什么是项目呢？项目是人们通过努力，运用各种方法，将人力、材料和财务等资源组织起来，根据商业模式的相关策划安排，进行一项独立一次性或长期无限期的工作任务，以期达到由数量和质量指标所限定的目标。
项目管理与运营管理的区别？简而言之，运营是为了公司的生存，项目是为了公司的发展。具体又有以下的区别。
1、管理的对象不同。项目管理的对象是一次性、独特性的项目，管理的是有关项目的评估、决策、实施和控制过程;日常运营管理的对象是企业生产和运营的决策、实施和控制；
2、管理的方法不同。项目管理的方法中有许多针对具体任务的管理技术和方法，日常运营更多的是部门协调、指挥命令等针对日常运行的管理方法和工具；
3、管理的周期不同。项目管理的周期是一个项目的生命周期，而日常运营管理的周期相对长远。
项目管理有哪些特性？
1、普遍性
项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。
2、目的性
项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。
3、独特性
项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。
4、集成性
项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。
5、创新性
项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
6、临时性
项目是一种临时性的任务，它要在有限 的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。
运营管理有哪些特征特性？
1、信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。
近30年来出现的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）以及企业资源计划（ERP）等，在企业生产运营中得到广泛应用。
2、运营管理全球化，全球经济一体化趋势的加剧，“全球化运营”成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。
3、运营系统的柔性化。生产管理运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产管理运营多样化前提下，努力搞好专业化生产管理运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。供应链管理成为运营管理的重要内容。
项目成功的标准有哪些？
项目经理必须关注项目成功的三个标准
简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员在规定的时间和既定的范围内，得到客户的赞许。还有以下因为也需要考虑。
1、企业：企业做项目是为了收益，为了提升组织能力；
2、项目基线
3、团队：项目经理需要有较强的人际关系和沟通能力，把团队带好不容易，但是往往专业的人员又缺乏沟通能力；团队要追求1+1>2,不要让外行管理内行;不懂技术的人事无法管理好团队的；项目不是靠高手就能做好的，但是没有高手也是做不好项目的。
4、团队成员：满足个人发展的需要
5、PMO：规则、流程、方法、组织、计划于控制，不要尴尬的PMO，要控制的PMO
6、项目发起人
7、职能经理
多项目管理中，考虑的因为更多，比如跨文化对项目管理的影响、组织与关键角色、过程、工具与技术等，欲治兵者，必先治将。
首先需要建立并强化组织的力量，依靠专业化的项目管理部门或PMO完善项目标准和流程管理；
其次借鉴项目组合或项目群的管理方式，利用项目的集成性更好的发挥项目集群的优势，尤其对于有关联性的项目管理；
第三，是提升项目经理的整体实力，用专业的项目经理进行管理，重视项目经理的软技能培养；
第四，给项目做优先级排序，但往往项目的先后顺序排列并不是难点，而是要根据排序的结果去说服项目背后的利益相关方，这里不可或缺的是组织的力量和项目经理高超的谈判技巧；
第五，做好项目的容量规划，合理评估项目数量与各角色人数及能力的匹配，避免资源瓶颈出现，避免个人超负荷。
彼得德鲁克，有一句话：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于管理是一种果。”成功的项目，其管理肯定也是成功的，是有成果的。
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