我当时在中层干了几年后，自己遇到过一阵瓶颈期。按理说，我团队的KPI也能按部就班地完成，但我的状态总感觉是不温不火。
比如说，有些下属，我给他们布置工作的时候，他们总是有各种各样的小情绪；我和兄弟部门打交道的时候，不是特别配合。
这显然不是一种“活得好”的状态。我也很苦恼，到底哪里出了问题呢？还是我的上级点醒了我：
“你现在啊，就是躲在部门里，守着自己一亩三分地，靠着抢资源完成自己的业绩，就结束了。你看看那些真正受重用的中层，都是能站出来，帮公司解决大问题。他们能打大仗，所以才能服众。”
那么大仗该怎么打呢？打大仗也是有方法的。上级给我总结了一个公式：战绩=资源X合作效率-阻力
什么意思呢？首先，资源对战绩的影响当然非常大了。
拿双十一来说，销量跟双十一期间的促销预算就高度相关。所以，为了能够有更好的战绩，我以前就会在开会的时候拼命地哭穷，把问题放大，多要资源。会哭的孩子有奶喝嘛。
但其实，光有资源是不够的，我还需要配合商品的选品部门找对热卖的单品；还需要供应链跟上，保证不缺货等等。
这些其他部门的工作效率，都反过来会影响我最终的业绩结果。所以公式里，我们在“资源”背后，还要乘以“合作效率”。
还没完，推动这样的项目，遇到的阻力会很多。管理层的支持力度、团队的畏难情绪、轻敌思想等等，都可能影响最终的业绩。所以公式最后还要减去“阻力”。
想要真正打好大仗，你得找到资源外的、正确的发力点。今天，我会从预热期、备战期、冲锋期三个阶段，给你讲一讲抓住哪些发力点？帮助你能更好地提高合作效率、提升团队士气，从而减低阻力。
1、首先是预热期。
由于离正式开打，时间还比较久。这个期的挑战在于：其它部门完全不上心你的事，大家都不知道要做什么。结果等到日期临近的时候，一下子就容易手忙脚乱了。
很多中层管理者自己也大意了。比如，不少做运营的负责人，国庆过完才开始和其他部门沟通双十一的事，别的部门就算想做预案也来不及了。
那怎么办呢？
你需要开三个会把大家调动起来，他们分别是：项目立项会、全员宣讲会和培训会。
（1）先是开项目立项会。
你需要搞清楚，这场大战的战役目标到底是什么？不同部门有怎样的KPI需求？他们能够投入什么资源？
像双11这种活动，我最迟也要提前两个月，就把可能牵扯到的利益相关方召集起来开这个会。在这个会上，各方把各自的目标和能够投入的预算讲清楚、列出来。
比如，物流部会给商品部提要求：“销售额要翻一倍，但是库存总量不能超过90%的增加”。这也就意味着，商品部就必须要卖出更多高客单价的产品。反过来，商品部提出：“物流部要保证双十一前后两周，不能出现爆单”。
大家都把“丑话说在前面”，反而能够把沟通的成本降低。如果需要的话，我甚至建议你，把这些目标和需求当场打印出来，让利益相关方们签字确认。
（2）接下来是全员宣讲会。
你要把这场战役的目标和重要性，给公司的全员做一次宣讲。具体的宣导思路，你可以借鉴三个为什么：
- 为什么对公司重要？
- 为什么对团队重要？
- 为什么对每个员工重要？
除了把三个为什么讲清楚，你还要解释怎么做。
你可以用一下项目管理工具，比如说甘特图，把这两个月的项目全貌给整个团队做一个展示。
（3）宣讲会完了之后，应该立刻趁热打铁，开始给各个部门或者团队召开培训会。
培训会的作用，是帮助你把目标拆到各个相关部门，或者是项目团队头上。
举个例子，技术部下面负责具体运维的同事，对于销量要比去年翻一番，可能没有什么具体的概念。那么，你就要和他一起换算了。
来网站访问的峰值流量，有可能会是去年的四倍。我们的服务器能不能够经得住这么大的并发？我们的网站会不会崩溃？财务结算有没有做过压力测试？等等。
2、备战期
这几个会开完之后，各个子项目团队就开始推进项目，为大战做准备了，你就进入了备战期。
这时候，除了见招拆招的进行项目管理，你要开始让项目团队进行切换，要让他们进入战时状态。
我观察的情况是，很多要打仗的部门，还在像平时那样按部就班地工作。
阿里很爱用一个词，叫“闻味道”，我觉得特别贴切。
我曾经到过一家技术公司做咨询，一进去我就觉得“味道不对”。
下周就要有公司级的新产品迭代发布了，结果我在办公室完全感觉不到。大家像平时一样，到了点就走人。遇到要讨论的事，负责人想召集开个会，结果稀稀拉拉就来了几个。
这是不行的，你要把紧迫氛围营造出来。
我给你三个法宝，分别是作战室、军令状和目标看板。
（1）为什么要有作战室呢？
没有作战室，大战即将来临的时候，不少团队可能还是各干各的。
要知道，这种公司级的战役，往往需要从各个部门抽调临时工。如果他们还坐在各自部门里，很容易就被自己的部门老大叫去干别的活去了。
有了作战室就不一样了。它可以是一间大会议室，或者干脆就是办公楼里的一个角落。临时被抽调到这场战役准备中的各个部门的项目组主要员工，就会被安排临时坐在这里，接受你的直接指挥。
大家每天盯着项目进度，任何一个部门发生掉链子的事情，就由来自这个部门的项目组成员，去监督落地。沟通成本做到最低，沟通效率做到最高。
（2）有了作战室，你还需要军令状。
这是一个非常有仪式感的动作，是项目组全体成员，对项目达成的一个宣誓的行为。
一方面，每个项目组成员，要非常清楚自己的职责和目标；另一方面，也是为了激发大家的斗志。
当然，军令状并不一定非要搞成那种惩罚型的，反而是有趣的、搞怪的对赌模式效果更好。
比如，我当时在1号店的时候，公司就提出一个1小时卖空200万盒牛奶的挑战。如果团队达成这个挑战，董事长就亲自当众亲吻一头奶牛。
最后团队在51分钟内完成了这个挑战，董事长也开心地兑现承诺，和一头叫作萌萌的奶牛热吻了一分钟。
（3）再说目标看板。
字面意思理解起来，那就是把我们这场战役要做的目标、进度什么的，写在一张大表上贴上墙。
不过这还不够，作为这场战役的总指挥，你要把达成目标的氛围做到极致。
比如，我就会把目标印到大家的T恤衫上，下载到手机和电脑的屏保上，贴在每个人的桌子上。总之，要让你的目标无处不在，深入人心。
等到大仗打响的时候，这个看板还要发挥检测进度的作用。你可以把不同团队的进展，在墙上标出来，给落后的团队施加压力。
我见过最狠的目标看板，是一个开发区的招商局，居然把各个团队的招商进度，在当地最大的都市报上登了出来。
这种使命必达的气势，让我们这些做企业的都觉得自叹不如。
3、接下来就是战役的冲锋期了。
大战终于来了，结果刚遇到点挫折，团队就开始喊“搞不定”。士气低落，恶性循环。
如果说准备期是要营造紧迫感的氛围，那么冲锋期的关键词，就是要把握出业绩的节奏感。
冲锋期也有三件关键的事情，那就是：开门红、小高潮和尖刀连。
(1)开门红是指，你尽量把容易搞定的小项目放在前面，尽量不要让团队一上来就碰个壁。
比如，招商团队先完成那些关系好，体量大的客户。运营团队，先给那些吸引流量又能出业绩的品类做促销。
(2)小高潮是指，每当团队达成一些重要的整数目标关口，你在团队内部要大肆宣传一下，把大家的气氛都调起来。
比如，单品销售额突破1000万，单品排行达到品类第三等等。
其实，上面提到的董事长亲牛的事件，是整个周年庆期间的一个小高潮。1小时内卖空200万盒牛奶，不仅对外赚足了噱头，对内也极大地提升了士气。
(3)尖刀连是指，在完成大战役的过程中，一定会出现一些难啃的硬骨头。那么，你作为管理者就得带着你最精锐的小分队冲在第一个。不惜一切代价，帮大家把这些难啃的骨头啃掉，给团队打个样。
在发力期要活得好，你不能总躲在部门里，而要站出来帮公司解决大难题，打大仗。我建议你，带团队打一场大仗，让你的业绩被“上下左右”都看见，让大家真正服气。
打大仗也是有方法的，我的经验是在预热期、备战期、冲刺期这些不同阶段，你要找到工作的抓手，提高跨部门协作的效率、提高团队士气、减低阻力。这样，你打赢这场仗的几率，就会比别人高得多。而且在打仗之后，你还有机会为公司留下战时的流程制度，为下一次发力做好准备。
请你回想一下，你在一次打大仗的过程中，跟别的部门合作，有哪些别人不配合，或者甩锅给你的经历？
<<<得到·汤君健·给中层的管理课30讲 学习笔记
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