1，市场要求的或者能够消化的快速发展，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。这就意味着今天似乎对客户来说不太有使用价值的产品，然后可能满足他们的需求。
市场变化万千，作为创新者需要尽量的考虑周到，今天不被重视的小产品，第二天就有可能成为扭转市场的杠杆。
2.创新管理反应了资源分配流程。做出资源分配决策的似乎是 但这些决策的实施则掌握在中层管理者或者普通员工手里。从财务数据上看，更具吸引力的其他选择小时或放弃之前。管理者将发现他们很难集中各种资源来发展破坏性技术。
3.机构有能力将某些新技术应用到某些方面的失败，但没有能力容忍其他类型的失败，他们有能力在毛利率处于某个水平，使实现盈利，但没有能力在毛利率低于一年水平时赚取利润。他们有能力在毛利润。处于某个水平是实现盈利，但却没有能力在毛利率处于另一水平，是赚取利润。他们可能有能力在销售和订单数量处于某个特定区间时实现盈利，但没有能力凭借不同的销售和客户规模来赚取利润。
4.在为破坏性技术上升新兴市场的过程中，小型新兴企业所能获得的最有力的保障就是他们正在做一些成熟企业认为不值得去做的事情。
5.那人一样，市场和技术的匹配是这个问题的另一个方面，如果一家企业像大多数成熟企业一样，试图强行改变破坏性技术，使之符合当前主流客户的需求，那他几乎注定以失败告终。从历史上看，更成功的方法是为破坏型技术找到一个看中其当前特性的新市场的破坏性技术，应当看作是一种市场营销挑战，而不是技术性挑战。
6.动态地看待行业和客户，你的客户可能在一段时间后就变成完全陌生的一类人，因此能否观察到这种趋势影响到你是否能注意到破坏性创新的威力，只有几十关注的破坏性创新，并及时地投入资源，才能让自己的领先地位维持下去。
7.不能轻易忽视现在还很小的市场，即使他暂时无法为你的利润做贡献，但和事小池长江可能铸成大错。
8.更强的技术供应并不一定是市场需求。必须从更加宏观的角度动态地看待市场需求。避免企业陷入对坚持性创新的盲目追求着。
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