提起《京瓷哲学》中的“率先垂范”,相信不少企业经管者都会有所耳闻,有的企业家可能还会抱有疑问——毕竟许多管理学书籍中,都指出身为领导,最重要的是不能误判大局,而为了纵览全局,领导应该身在高处,在后方高地指挥全军。
其实,如果单纯从领导者坐镇何处来理解率先垂范,多少会出现一些偏差。稻盛先生也曾说,在他看来,在后方纵览全局、指挥全军,和在前线与士兵并肩作战、同甘共苦,都是“真理”。只是在领导风格和精神层面,他更倾向于“打头阵”。
如果把“打头阵”和“全局观”作为两种评价领导者的标准,我们可以得到这样一张象限图,由此划分出四种不同类型的领导——
第一种:发号施令(有全局观,不打头阵)
一位有学历、有见识的企业二代,留学归国后,在父辈的母公司名下创立了一家投资公司。尽管他视野开阔、选择的投资航道前景很好,但由于自身缺乏一线实践经验,缺乏一份对商业和人性本质的洞察,因而吃了不少苦头。
诚然,坐镇后方、纵览全局是必要的,但对年轻的管理者而言,这样的想法很容易变成自身懈怠的借口。没有一线经历的积淀,领导者事业舞台的宽度和厚度都无从谈起。
第二种:空谈误事(既无全局观,也不打头阵)
一位中层管理者谈起自己跳槽的原因,他说之前公司的领导天天开会,会议内容完全由领导个人决定。开会时,员工没有发言权,经常是领导想到什么,就直接安排其他人去执行,并不考虑新想法的可行性、价值点和工作量。
员工领到任务后,常常是走流程一样地象征性做一点,糊弄一下,然后就不了了之——因为领导绝大多数时候都是心血来潮,会后并不逐一落实、检查。如此经营,企业如何长久?
第三种:一马当先(无全局观,但打头阵)
一马当先、率先垂范是值得称赞的品质,只有领导者具备一定勇气和信念时,才能够做到这一点。但企业经营是复杂的多线作战,如果一线作战的领导缺乏大局观,就会陷在具体事务中而不自知,甚至陶醉于自我奋战的溢美之词中,逐渐丢失战场主动权。因此,企业家在决断时,不能仅仅依靠一线的情报,注重细节的同时,关注自我格局境界的提升,这样才能成为第四种领导——
第四种:卓越领导(有全局观,又打头阵)
卓越的领导者,都是既成大事,又能做小事。大多数白手起家的一代企业家,都是从小事一点一滴做起,然后把握机会、发展壮大。但当企业做大之后,企业家开始抽身出来、统揽全局,暂时离开了一线,缺少了很多率先垂范的机会,因而也就失去了初心的力量。
就像一位同仁分享的那样,当他在办公室天天开会时,心中怀念渴望的是推着小推车,一家一户推销产品的日子。而当他选择回归一线,定期与业务员一起奋战一线时,他找回了当初的那份成就感与幸福感。
对大企业家而言,不要小瞧了自己曾经从事的具体工作;对中小微创企业而言,想要取得突破式发展,需要让自己全面升维,提升大局观。
兼顾率先垂范与统领全局,考验的是企业家的领导力,其本质是知行合一——当领导者的知与行合于更高的境界、更大的格局,他便能更从容地在大事与小事、全局与细节之间调整转化,游刃有余地引领员工。
拥有高瞻远瞩的洞察,可以更好地指挥、支持一线作战;拥有充实丰富的一线经验,可以加深对行业本质的认知,从而获得他人不能及的洞见。以知促行、以行促知,知行结合,才能更深刻地理解“率先垂范”。
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